創業家：芒果為啥幹不過攜程

如何在「寬市場」中創建公司目標並提供一套方法，使尋找與設定公司目標的任務變得切合21世紀的商業實踐，這是一個新的挑戰　　文/蔣德嵩　　從「寬市場」角度講，公司目標首先應通過確定商務工作範圍，清楚指明公司的利潤地基所在， 即想清楚自己將立足什麼產業，從哪裡賺錢及賺誰的錢。 第二步，公司目標應能為供求之間建立新的價值連絡方式指明方向，即依靠商業模式創新，實現產業價值增值而不是瓜分產業內利潤。 第三，公司目標應具體簡潔，有助於在公司內部建立統一價值觀，從而確保戰略執行有效。　　公司目標就像一扇窗戶。 沒有它，企業家根本無法極目遠眺，甚至呼吸不到商業社會的新鮮空氣，也排不出「尾氣」。 然而有了它，並不意味大千世界可盡收眼底，窗戶的朝向和企業家的視力，都是重要影響因素。　　正因如此，討論公司目標的管理學書籍早已汗牛充棟。 然而，如何在「寬市場」中創建公司目標並提供一套方法，使尋找與設定公司目標的任務變得切合21世紀的商業實踐，這是一個新的挑戰。　　芒果網(mangocity.com)是中國港中旅集團的附屬子公司。 港中旅集團背景強大，旅遊資源豐厚。 誇張地說，港中旅集團建立了以北京為中心，輻射內地主要省市，形成了以香港為基地，香港、內地、海外「三位一體」的旅遊服務網路。 在中國旅遊服務業市場控制力、影響力如此強大的集團公司，它旗下的芒果網卻為何遠不敵攜程網(Ctrip) 呢？　　問題出在臍　　我們談公司目標，不是指公司收入目標、成本控制目標、HR管理目標等形式，這種公司經營目標考驗了企業家的管理技能，是公司戰略與執行的結果。 相反，公司目標是公司戰略的基礎和導航儀，關注的是企業在未來發展的基本方向，它的雄心、資源以及企業如何與它所處的環境發生關係。 無論是短期目標還是長期目標，都不可回避體現出公司管理者的視野、雄心及商業資源調配與價值創造能力。　　從「寬市場」角度講，公司目標首先應通過確定商務工作範圍，清楚指明公司的利潤地基所在，即想清楚自己將立足什麼產業，從哪裡賺錢及賺誰的錢。 第二步，公司目標應能為供求之間建立新的價值連絡方式指明方向，即依靠商業模式創新，實現產業價值增值而不是瓜分產業內利潤。 第三，公司目標應具體簡潔，有助於在公司內部建立統一價值觀，從而確保戰略執行有效。　　資源決定你的商務工作範圍　　商務工作範圍是公司經營活動的空間，即公司身處哪裡，打算做些什麼事情。　　先來看另一個例子。 一家飲用水公司，目標是「成為全球最大飲用純淨水生產企業」，我們據此可以推測出該公司發展潛力——按照每人每天飲用1升純淨水計算，全世界人都飲用這家公司的產品，其年收入可以實現最大化。 然而，由於存在市場競爭，這種收入假設只能在理論上成立，但公司內部會不遺餘力地調動各種資源向著既定目標努力。　　再看芒果網，它是港中旅集團順應現代旅遊發展趨勢建立的，以獨立品牌專門從事線上旅遊業務的電子商務平臺，旨在充分發揮港中旅集團豐富的旅遊資源、訂房、訂票資源和客戶資源的協同效應。 簡單說，芒果網是港中旅集團傳統服務產品和業務在互聯網領域內的延伸，好比集團網路營業單位。　　儘管芒果網也向客戶提供酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商戶以及旅遊資訊在內的全方位旅行服務，與一般線上旅遊服務網站業務雷同，但芒果網的業務範圍卻因與母公司的「臍帶」關係而被局限于港中旅集團旅遊產品和服務範圍內 ，這限定了芒果網的資源配置，使其無法在規模上與攜程網相比。　　在傳統商業社會，公司商務工作範圍僅存在於產業範圍之內，如同我們在這家飲用水公司所看到的情況，單一產業的整體市場容量往往決定了公司收入與價值的最大化，芒果網也存在於被港中旅集團的業務框住的問題。 事實上，由於充分市場競爭關係存在，產業內公司很難取得壟斷勢力，它的商務工作範圍將大打折扣，其真實市場地位主要取決於公司自身的資源稟賦情況，包括技術、品牌、原材料等具有獨享意義的資源。 為了獲得以上競爭優勢，公司會不斷加大資本投入力度，然而，隨著公司規模不斷攀升，其市場份額和收入的增長潛能卻會被自身的產能擴張和競爭力提升而不斷被擠壓，最終導致邊際收益遞減——這也是目前許多中國製造型企業面臨的問題。　　實質上，公司商務工作範圍存在於一個又一個利潤地基之中，或者是一個利潤地基被無限拆分後的市場區隔中。 將公司目標置於「寬市場」中，需要打破產業邊界來思考公司商務工作範圍，即在多個利潤地基之間選擇價值創新的方向。　　以「寬市場」視角，我們再來看看攜程網的商務工作範圍。 梁建章、沈南鵬、季琦在1999年5月創建攜程旅行網。 最初，攜程網的商業模式被定義為有關旅遊資訊的網上百貨超市，遊客可從中查詢到不同國家的旅遊景區的詳細情況。 沈南鵬在資本運作方面長袖善舞，到2000年底，攜程網共獲得超過1500萬美元風險投資。 公司立刻放鬆了對現金流的控制，大把燒錢在各種管道做廣告，不到一年「燒掉」近2000萬元人民幣風險投資。 公司管理層很快意識到，儘管他們躊躇滿志地投身于互聯網行業，但如何解決互聯網公司「落地」的問題更重要。　　經過調整，攜程網希望通過控制旅遊資訊流而不僅僅是供應商旅資訊來構建自己的商業模式。 有了新發現，攜程網的公司目標調整為，從「有關旅遊資訊的網上百貨超市」轉變為「在旅客與酒店、民航間架起橋樑，為雙方提供高性價比的資訊交流平臺」。 公司經營戰略由此調整為：將目標客戶鎖定在商務人士、自助旅行遊客等消費者群體。 在2001年，公司將名稱由「攜程旅行網」改為「攜程旅行服務公司」，從純粹的互聯網公司轉型為提供各種旅遊服務的「貿易 商」。　　攜程網融合多產業價值的模式，是一種典型的「寬市場」，與「蘋果模式」一樣，在多產業之間建立了價值關係。 從商務工作範圍看，攜程網建立了一種跨產業的價值鏈，它融合了互聯網、話務中心、酒店、航空資源及傳統旅行社等產業資源，為客戶提供了便捷、可靠的線上旅遊服務。 而且，在網路化系統架構中，攜程網的產品可被使用者共用與分拆，這些特徵都完整展現了互聯網在融合傳統產業多種價值鏈方面的優勢。　　「攜程模式」有助於促進商旅服務資訊的交易，市場大了，眾人獲利。 資料顯示，2003~2008 年，中國線上旅行服務市場規模由3.5 億人民幣增至27.9 億人民幣，主要為線下向線上的轉移。　　尋找你的價值創新點　　公司目標應能為供求關係找到新的價值聯繫方法指明方向，尋找價值創新點是我們依據「寬市場」提出的塑造公司目標的第二步行動。 一方面，它需要準確鎖定幾個利潤地基；另一方面，尋找利潤地基之間是否存在供給與直接的消費者需求之間的價值聯 系。　　從產業價值鏈中尋找公司目標的價值創新點是個有效方法，最重要的是，公司管理者必須清楚消費者需求，並明確界定消費者在不同產業之間的需求有哪些共性，這是建立價值聯繫的重要條件。　　藝龍網與攜程網幾乎同時起步，藝龍的創立及上市時間甚至更早。 但很快，攜程網將藝龍網遠遠甩在了身後。 攜程網長期執著于追求服務規模效應，目前，攜程網在全國擁有逾750萬活躍會員和逾9000家酒店合作夥伴，其市場佔有率超過50%。 公司管理層指出，服務規模化是公司核心競爭優勢之一。　　規模很重要？　　當攜程網擁有一個龐大且活躍的線上旅行會員群體時，它更加瞭解旅行者的預訂習慣並因而能夠提供更好的服務。 即攜程網可以準確洞悉消費者需求變化，適時進行產品和服務創新，如最近推出的「推遲離店」和「旅遊優惠券」等。 這樣，攜程網可以確保在推出產業和服務創新時，能夠以最低成本獲得規模效應。　　為了突出與客戶的交流與互動，攜程網在戰略層面強化了兩種執行力。　　一、攜程網約70%的銷售額來自線下服務(24 小時話務中心)，30%來自互聯網線上服務，這種狀況與它宣導的電子商務公司形象似乎大不相符。　　攜程在成立之初並沒有專門設立話務中心，客戶服務部門只有2條電話線用來接聽客戶的預訂、投訴電話。 當時，公司主要是通過互聯網為客戶提供服務。 攜程在2000年開通800免費服務電話，採用話務中心技術建立客戶服務和電話預訂系統。　　攜程話務中心開發了一套有軟電話功能的多視窗瀏覽器，將電話系統與攜程旅行網網站、客戶關係管理系統(CRM)、執行資訊系統(MIS)等公司內部主要資訊管理系統連接在一起。 當呼入電話轉移到某個座席代表時，座席軟體會自動彈出新視窗，顯示呼叫者相關資訊，如主叫號碼、被叫號碼、IVR的輸入資訊等。 同時，根據可識別使用者資訊，業務處理系統軟體會提示座席代表進入相應業務的處理模組。　　攜程話務中心對於呼叫分配和座席選擇是通過技能組來實現的。 攜程按照部門、業務種類設置了不同的技能組，在每個技能組中按照座席代表的工作職責、業務能力設置不同的優先順序，同時還設置了一些專門的技能組(如專家組、廣東話組)以接聽特殊的電話。 當一個呼入電話被轉到一個技能組時，優先權較高的座席代表優先接聽該電話，而在優先順序相同的情況下，可以設置多種演算法進行分配(如平均分配、空閒分配等)。　　攜程網不斷強化並加大話務中心的投入，其目的旨在通過交流獲得更多的消費者需求資訊。 在2008年，攜程網話務中心榮獲中國客戶關係管理專業委員會頒發的中國最佳話務中心「金耳麥大獎」。 目前，儘管攜程網每單交易的服務成本遠低於主要競爭對手，但卻能提供更高品質的服務，有力的執行和運營效率將會繼續説明攜程增強其競爭優勢。　　二、攜程網預訂系統採用會員制，除了依靠收購來快速擴大會員數量外，攜程網早期在主要機場和城市商務區雇用人員派發免費的會員卡，以提高市場知名度和會員數量。 攜程為消費者提供可選擇的忠誠度計畫，會員可以通過預訂酒店和機票等進行積分，使消費者贏得免費的酒店住宿和機票。　　攜程網向消費額較高的會員發行VIP貴賓卡，這類會員可在全國15個知名旅遊城市的3000多家攜程特約商戶享受最低5折的消費優惠，消費類別涵蓋各地特色餐飲、酒吧、娛樂、健身、購物等生活各方面。　　攜程網還在2008年推出了「攜程度假體驗中心」，體驗中心一般設在機場，擁有較大店面，擺放筆記本電腦，旅客可以在工作人員的説明下體驗如何上攜程網預訂酒店、機票或是度假產品。　　在攜程網與藝龍網的競爭中，客戶關係方面的差異使兩家公司的經營策略、產品和服務創新、營收能力等方面存在很大差距。 對於欲在「寬市場」中實現價值創新的公司而言，誰懂得消費者需求誰才能贏得先機。　　以此觀點我們再來看看芒果網——它的客戶在哪裡？ 客戶選擇芒果網，是基於對港中旅集團豐厚旅遊產品和服務的青睞，還是對芒果網本身的關注？ 在建立客戶關係和消費者需求分析系統過程中，芒果網是基於自身戰略需要，還是圍繞如何更好定位於港中旅集團電子商務部的職能？ 這些問題，事實上都成為制約芒果網真正遨遊「寬市場」的重要因素。　　對，還有遨遊網(www.aoyou.com)，這家中青旅集團旗下的網站，也曾像芒果網一樣輝煌誕生，而市場經營狀況卻鮮有驚人之處。 結果是，打虎不成，反而遭遇了李鬼(www.auyou.com)，自己卻不得不在網站上清晰標明「中青旅遨遊網」。　　拒絕滋生浮誇的公司文化　　運用產業價值鏈模式分析法可以説明公司目標準確定位在「寬市場」中。 一些公司管理者會認為，這是一項複雜、系統的工作。 事實上，真正的挑戰來自我們是否懷有必勝的信念，強迫自己跳出傳統公司利潤模式的束縛。 只有這樣，公司才有可能實現真正意義上的創新。　　對於公司管理層及一般員工而言，走在創新道路上才是一條康莊大道，才能激勵員工齊心協力做事情。 反之，在一個顯而易見的「紅海」中，員工的鬥志會因慘烈的競爭而一次次受到打擊。 在這種情況下，人才會另覓出路，而留下來的往往是庸才 了。　　塑造公司目標的另一項忌諱是，不做虛誇式宣言，比如「要成為某某產業中全球市場佔有率第一」、「要成為技術最好的公司」、「要成為消費者最信賴的產品」等。 這種形式上的宣言並不能夠代表一家公司能夠依照創新原則來實現自己設定的目標，反而容易在公司內部滋生浮誇的公司文化。　　在芒果網的官方網站上，有這樣一段話：以「成為大中華區最受歡迎的互動式旅遊電子商務平臺」為願景，致力於為客戶提供最為便捷的旅行產品預訂服務，最為愉悅的客戶體驗，最為豐富及最具吸引力的旅行產品。 作為中國線上旅遊行業新興的綜合性旅行預訂服務提供者，芒果網竭誠為大中華區(中國內地、香港、澳門、臺灣)的廣大客戶提供酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商戶以及旅遊資訊在內的全方位旅行服務。　　(本文作者是創新商業領域資深觀察人士)