創業者們每日三省吾身

馬雲說，他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的，因為成功的理由千千萬，失敗的理由就那麼幾種。 創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡，有人認為只有高級管理者才是管理者，也有人認為擁有下屬才是管理者，其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區，創業者們每日三省吾身，持續改進吧。

誤區一：只有高級管理者才是管理者

高級管理者是管理者，這是很清楚的。 而這個觀點的錯誤就在於「只有」這個詞，它錯誤地把人們的眼光局限在大型公司的代理人——高級管理者——身上，他們非常引人注目。 相對來說這個錯誤傳播的範圍很廣，而且非常有害。 它加深了這樣一種錯覺：總體而言，這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。

毫無疑問，高級管理者的管理當然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。 與其接受這種誤導性的思想，把眼光局限在高級管理者身上，我建議不如採取這樣一種態度：不管他的職位是什麼，不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執行了實際的管理工作誰就是管理者。 首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的範圍不僅僅限於高級管理者;其次，這種看法將本書後面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮範圍。

誤區二：只有擁有下屬才是管理者

這種觀點錯誤地將管理等同于人員管理。 這和上面講的是一個道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運行中的關鍵因素，管理者的範圍不能只局限于此類人，也不能把管理局限於此種管理。

這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外，他們的重要性在於他們對組織有很大的貢獻，而不在於他們是否有下屬。 對於那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言，他們有沒有下屬是次要的。 在大多數情況下他們沒有下屬，他們的重要性並不在於有無下屬以及對下屬的管理，而在於他們的個人專業技能和專業知識。

銀行裡的高級外匯經紀人，其重要性並不在於他手下有多少員工，對於跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師，道理也是一樣的。 這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。 對於這類人來說，管理至關重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們必須管理自己。

沒有了這類人，組織就不可能正常運轉，他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色，決定著這些組織的成敗，因此，他們應當被包括在管理者的範圍之內。 這些人非常瞭解自己對公司的成功所做出的貢獻，這使他們並不總是感到心情愉快。 因為他們往往不願意承認自己也是管理者這一事實，要說服他們是一項非常困難的任務。 但是，他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。 在大多數情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產生嚴重的後果，這種後果甚至可能是災難性的。

誤區三：只有下屬才需要管理

這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。 這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。

管理包括對下屬的管理，但主要並不是對下屬的管理。 過去的情況適用這種觀點，儘管在這方面世界已經發生了劇烈的變化，但是，現在這種觀點仍然適用。 對下屬的管理無疑是很重要的，但對於一個管理者來說，對下屬的管理並非最困難的工作。 這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中佔據統治地位而感到驚奇的原因。 我們想像中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題：要做一個優秀的主管，他需要做什麼。

我經常會向管理者問這樣的問題：對於一個管理者來說，最重要或最困難的問題是什麼。 這麼多年來，只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念，這樣的回答應該是意料之中的。 幾乎所有管理者都會回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!

出現這些答案的原因很明顯——但是，這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注，這不得不令人感到非常吃驚。 在下屬管理方面，管理這項工作問題相對較小，因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。 我並不建議管理者使用命令，命令是萬不得已時的最後手段，確實不應該經常使用。 但是，管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調，因為員工們並不愚笨，他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步，遠在達到這種程度之前，他們就已經把事情安排好了。

但是，命令這種工具無法用於同事或者上司身上。 雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及，但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域，這些管理工具基本上都是用不上的。 在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時，以及對組織科層中的橫向關係和上方的關係進行管理時，才需要使用這些管理工具。

誤區四：管理是一個商業問題

這個錯誤觀點會對非商業組織產生不利影響，原因有兩點：第一，這個觀點導致了一種錯誤假設——適用于企業的管理也適用于任何一家其他組織。 第二，這個觀點導致了與以上假設相反的錯誤假設——商業領域中的組織和其他領域中的組織機構是完全不同的。 按照這種邏輯，其結果就是：一些原本可以融入其他領域並充分發揮其優勢的管理特徵會被忽略掉。

管理通常並不是「商業」組織的專利，它也不是來源於商業，在公司出現之前就存在的、年代久遠得多的其他組織早就存在管理。 然而，系統性地運用管理並取得成功，則是在商業領域中體現得特別明顯。 在商業領域中，我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。

儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取一些東西，但是，我們不應當認為商業領域中的所有行為都是正確的，並且適用于其他各式各樣的組織機構。 醫院、公共管理部門或研究所和商業組織有著本質的區別，它們必須創造自己的管理方法。

另一方面，商業部門也可以從非營利組織中學到東西，例如，在管理良好的非營利組織中最容易發現優秀的人力資源管理——但是由於錯誤觀念的盛行，人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。

誤區五：管理是一個心理學問題

心理學對於管理的重要性無須過多強調。 可是另一方面，有些人對管理進行所謂的「心理化」，這就非常有害了。 首先，這意味著將管理降低到直接的人際關係層次，即把管理限制在人員管理的範圍內。 我們說過，人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內容遠不止于此，還有組織架構管理、組織發展管理、組織的整體控制等，如果脫離了這個大背景，我們也將難以理解人員管理。

其次，「心理化」的覆蓋範圍僅限於心理方面的困難、問題或矛盾，產生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學和心理學的知識。 如果不了解這些，就容易認為這些問題產生的原因是心理上的，因此也應該從心理學中尋找解決方法。 我認為，在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源于缺乏本書所討論的專業管理技能，而且還根源于組織沒有執行基本的管理工作或執行得不好。 在這種情況下，即使心理學得以正確應用，也是無濟於事。

再次，應用於管理實踐中的心理學有很大一部分都來源於心理療法，而心理療法本身就遭到了心理學專家的懷疑。 大概有600種不同的心理療法程式，這些心理療法程式在理論上的可靠性和在實踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。

然而，對於管理來說，比內部心理問題更嚴重的是把病理案例引入組織並佔據了主導地位，我在別處用下面這個術語來界定它：病理案例的主導性[2]。 心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣，而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。 從心理療法專家的角度看，這是完全合理的，可是對於管理而言，這多多少少是沒有用的。

雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近于病態——但大部分員工都是正常的、健康的人。 或者更準確地說，因為沒有人能準確地定義「正常」這個概念，所以在一定程度上也許我們都是不正常的。

我們經常可以在管理培訓中觀察到：人們極為關注人際關係和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭，這種做法要麼會使人思想遲鈍，對那些真正重要的心理問題變得不敏感，要麼會讓人變得神經兮兮。 如果可能的話，我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學。

最後，如果我們應該認真對待的心理學被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學和預測術等組成的怪異混合體取代了，並且不斷加入受到意識形態影響的生態學觀點和1968年左派運動以來的思想殘餘，那就更糟糕了。 然而，有很多人陷入了這種思想泥潭，其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。 還有相當多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服于它。 這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進入管理的主要方式之一。 不但在管理文獻上，而且在公司的培訓專案中，我們都可以看到種種錯誤思想的身影。

我並不是在談論百分之百的離經叛道(如果是這樣反倒好了)。 我的意思是：半真半假的理論、迷信思想，未經證實的觀點和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體，雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道，但是卻偷偷地潛入組織內部， 它源于人們對培訓師和研討會召集人能力的輕信以及自己的粗心和無知。 部分原因是缺少明確的標準，它導致所有東西看起來似乎都是正確的，因而似乎也都是可行的。

正是因為這一點，良好的、正確的管理才顯得如此重要。 一旦淺薄的學識、形而上學和迷信思想生根發芽了，它就很難糾正了。

誤區六：管理依賴于文化

這個錯誤是由20世紀80年代初期企業文化的不斷升溫而造起的。 關於全球化的討論給予這個觀點以進一步的發展動力。 文化依賴的觀點是非常明顯的，也不難理解，然而它卻是不正確的。 它混淆了管理中的內容和方式問題。 在所有文化中，高效能管理者的工作內容都是一樣的，或者是很相似的，而他們的管理方式在很大程度上依賴于相關的文化，但絕非僅限於此。

例如，不管是義大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織，凡是管理良好的組織，都會清楚地制定目標並建立一套有效的控制體系。 另一方面，在各種文化的外部表現形式中，組織目標如何確定、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度，則有很大的差異。

儘管在上面這個例子中，我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他標準所確定的某種文化，但道理是一樣的。 無論是高科技企業還是非高科技企業，知識密集型企業還是勞動密集型企業，時裝行業還是科技行業，生活消費品企業還是生產資料企業，良好管理所包括的內容都是一樣的。 而具體的管理方式——即使在同一個國家內部——則可以有很大不同，而且確實有很大差異。 比如，從外表上看，一家義大利機械工具公司的管理和一家義大利時裝企業的管理就有很大的不同。

這種情況不禁讓人們推測：管理依賴于不同的文化。 事實上，這只會把問題弄得更為混亂。 把管理的形式和內容混淆起來是非常不科學的。

因此，我們沒有理由過分關注跨文化管理，卻忽視這樣一個顯而易見的事實——每一個國家都有自己特定的傳統和習俗[1]，我們首先要把這些傳統和習俗當作禮節來進行學習，其次要尊重它們。 但是，這和管理沒有關系，卻和最起碼的規矩、禮貌和教養有關系，這些是從小就要培養的東西。 我承認，這些禮貌問題現在已經不再是不成問題的問題了，也許在很大程度上是因為現代社會需要大批量的管理者。 但是，如果把一些因為在青少年時期接受糟糕的教育，從而在後來的管理崗位甚至是高級職位上表現不佳的人的行為，看作另外一種管理類型的話，那就是大錯特錯了。

對於所謂「國際化」管理，道理也是一樣的。 這種類型的管理從來沒有出現過，而其對立面，即「國內」管理也從未出現過。 真實存在的只是在國內、國際或跨國範圍內運作的組織。 順便提一句，這些組織不僅限於企業。 如果那些本來只在國內運營的組織希望或被迫在國際範圍內運作，很可能會出現嚴重的甚至是無法解決的問題。 但是，這種情況和管理的關係並不大，卻和對其他國家缺乏瞭解有關，比如不懂外語、無力控制外匯風險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風俗習慣。

管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和不正確管理，而不能分為國內的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。 就像在體育運動中一樣，在管理中國家和文化的影響並不大。 在全球任何地方，高爾夫的打法都是一樣的，網球和國際象棋也是如此。 有些體育運動在某些國家並不是很流行，這確實可以歸因於文化，所以，滑雪運動不是美國的傳統運動，而是奧地利和瑞士的傳統運動。 可是，在滑雪的時候，特別是要高水準地滑雪的時候，美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。 同樣，無論在全球什麼地方，有效管理的原則都是一樣的，例如，同一種語言的規則在哪裡都是一樣的。 雖然在許多國家，人們英語說得不夠標準並且帶有口音，可是在全球範圍內，我們評價英語水準高低的標準都是一樣的。