創業者不懂願景管理，不夠格

我們來做一道選擇題：Ａ、你的團隊是一幫熟手，或者稱之為熟練「技工」，可以從容應對企業目前的業務開拓與執行，但已沒有太多追求。 Ｂ、你的團隊是一群新丁，但這是一群各自心懷抱負、且馬力十足的新丁。 你會選擇帶領哪一個團隊？

當然我們都希望會有Ｃ選項，那就是兩者融合一體的團隊。 但如果沒有這一選項呢？ 我們嘗試一下分析分別選擇Ａ或Ｂ的是哪類創業者或領導者。 選Ａ的可能存在的成因...... ：關係導向型，手頭已掌握某些優勢資源，需要的只是良好的執行；可能目標是打造數個公司為之賺錢，非整合式的平面複製；短線操作，求穩為上。 選Ｂ的：不考慮短期收益；看的不只是一步；起點雖低但可能存在願景。

補充一下，這裡我們需要排除一些團隊構架、能力組合這些因素。 選Ａ或選Ｂ並非對錯是非的極端分化，也不能作為企業成敗的參照指標。 思考背後的內容更有意義。

首先，創業的目的可能已有本質區別。 從領導者使用現成而忽視人才潛力來看，求穩的心態可見一斑，短線操作的跡象很明顯。 再深入一層分析，此類管理者生存意識比較強，但生存以外，進一步的需求並不清晰，願景可能遠未搭建，人生格局停留在某個層次。 而寧可看重潛力的領導者，佈局意識更強，架構甚至是願景或許已搭建起來，體現的是管理者自我追求卓越的動力與自信。

其次，Ａ與Ｂ選項的兩類人其實存在著目標管理上的衝突，若是這兩類當中的部分人置換到對方的環境，必須經歷重新適應的過程，這一過程是個同化的過程，無論是Ａ團隊還是Ｂ團隊，要發揮最大的殺傷力，前提都是團隊當中的每個人目標趨於一致 ，甚至是步調一致。 因此，如果是Ａ團隊中植入了Ｂ團隊中的人，步調不協調遲早發生，處理好可以是鯰魚效應，處理不好，將會演變成內鬥。

再次，人生百態，各有追求，ＡＢ選項無優劣，關鍵是所創建或加入的組織能否實現自我與他人的價值目標。 最怕的是Ａ型管理者混搭Ｂ型成員，或是反之。 前者會認為培養成本太高，沒意義；後者在發展初期看似沒有問題，當然渡過創業期已是不錯的表現，但對於擁有大願景的領導者而言，更痛苦的應當是HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/ 7920.html">企業發展到一定階段後，團隊趨於保守自得其樂了。

最後，再看看現實的狀況，創業者的欲望大多數不會自我設限，排除投機分子在外，對於既考慮短期生存又兼顧長期佈局的領導者而言，對物色組建團隊的能力要求就更高了。 事實上要找到一群夢想同樣遠大動力同樣強勁的人極其困難（找著了也未必能夠捆在一起），此時，作為創業者或管理者，在企業發展的不同階段，為團注入更高層次、更遠大的願景，將成為必需的過程。 願景管理當前也是不少大企業希望解決卻又無從下手的難題，尤其是中國企業。

同時，中國的高校並未承擔起相應的角色，培養有自主意識、抱負遠大（當然不是遠高手低）的人才隊伍。 要麼在招聘環節投入更大，撒大網淘金，要麼降低人力資源的前端壓力，而是提升把半成品打造成成品的能力，其中的核心環節，就是「啟夢」。

轉載請注明： 文章轉載自[商業哲學評論]-Business&Philosophy Reviews

原文標題：管理者不懂願景管理，不夠格