創業沒有兄弟 王治全反思他「毀掉」的兄弟

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「沒有合夥創業這一說，沒有人是你真正的哥們!」 在4月13日的黑馬會「中國合夥人」分享會上，黑馬會理事、大朴網創始人王治全發出了這樣的一個觀點。 在許多人看來，這似乎聳人聽聞，不過對於王治全來說，這是在經歷切膚之痛的感悟，也是自己「毀掉」一個兄弟後的徹悟。 以下為王治全自述。

庫巴網是自己很不小心的一次創業，它讓我們這幫人進入了一個巨大的市場圈子。 現在回頭看來，我們在2006年選擇在網上賣大家電是一個錯誤，當時確 實是有消費價值，獲利率也比較高，電商也很快。 但是這個生意太大了，根本不是我們能做得了，能力上和資源上都做不到。 不過幸運的是，我們對這個行業比較瞭解，做的速度非常快，幾年的時間做到了幾個億，到2012年3月我離開的時候，庫巴網的規模已經將近20億元。

和國美的合作很失敗

我們生意很大，但很糟糕的是，我們從頭到尾只有2008年有基本上的淨利潤，但是這個利潤根本拿不出來。 做電商完全不用考慮市場問題，只要考慮把這 個公司經營好就可以了，2009年1月份月銷售額1800萬。 但是當你處於這種狀態時，你會覺得很痛苦，因為資源跟不上，如果資源大於產出，你相對比較幸 福，但如果資源用不上的話，團隊壓力是巨大的。 而且第一次創業，你又沒有所謂的光環效應，全靠自己幾個兄弟，但是只靠幾個兄弟肯定是不夠的。

因為金融危機，2008年下半年和2009年全年VC都關上了大門，沒有幾個人做投資。 到了2010年上半年，我們決定不再陪VC玩了，而是選擇跟 產業資本玩。 而此前百度出手都很失敗，騰訊還沒有出手，電子商務必須三個來支撐：供應鏈、資金和流量，騰訊屬於最後一種，但是直到2010年下半年騰訊才 出手做。 所以我們選擇了國美，跟國美合作的結果大家也知道，去年我們離開，離開是各種綜合因素決定的，也是自願的，對我個人或者團隊來講，這是一種幸福。 許多創業者都會遇上這樣的困境——自己的企業規模起來了，但是問題卻很大，過的生活不是你要生活，一地雞毛!我跟陳年不熟，但是我知道劉強東現在的日子絕 對不是自己想過的，然而當被架到上面去後，你就下不來的， 責任驅使著你痛苦地往前走。

大朴網創始人、庫巴網前CEO王治全

完成並購之後，我就跟團隊的人說不要想錢的事情，大家把事情往好的方向去做，完全不要顧及個人私利，也不要把自己的身份看得太重，該怎麼做就怎麼 做。 但是這種方式既有好的一面，也遇到了團隊與整個體系之間融合和溝通上的一些問題。 像國美和蘇甯這些改革開放起來的大企業是隨著中國的人口紅利和改革開 放起來的，可以說創始人的膽識比較高，也要求整個體系執行力要超強。 大多數員工在這樣的企業文化和管理體系中，經過長時間的適應、培養和磨礪，與我們原先 的思考問題的角度、做事的風格等，確實存在一些差異。 我離開國美的時候，說過是基因不同，也是想說明有些東西很難改變這樣一種情況。

沒有扛不住的事

像我們團隊創業這麼苦的很難找到第二個。 我們是2006年開始創業，砸了四千萬元，不斷地砸，我們連高利貸都借過，按天扣的。 我們團隊一度半年都沒 有領過工資，我自己把所有的東西都投入進去，壓力巨大，我們發現自己好像確實扛不住了。 但是同時事實又告訴我們，沒有扛不住的事，我們跟國美把合作都談完 了以後，很不幸因為當時出現的一些特殊造成了資金遲遲不能到位，當我們意識到快彈盡糧絕的時候，我們發現自己並沒有死掉。

當年我們很多兄弟離職後出來創業的基本上沒有成的，我發現幾個原因，他們提出來的口號都是別人幹不行，我們要幹的話，肯定能掙錢。 但現在有幾個生意能是一直能掙錢的生意呀，一不賺錢，整個團隊就散了。

我們團隊還好，當處於虧損的時候，每個月各地分公司一定會回到北京來開會的，我告訴大家說，只要我們多堅持一天，我們就一定有希望。 另外，我們做的事是對社會有價值，讓消費者受益，同時推進這個產業鏈進步，讓效益更高，選擇順應大趨勢、有社會價值的方向，應該沒錯。

到了2011年，當時做電商的兄弟們，只要在2010年上半年沒有倒下，全部拿到錢了，哪怕一兩年的公司都拿到錢了，我沒有看到一個沒融到資的，大家基本上算緩過氣了。 當然現在他們又遇到新一輪的痛苦了，因為大悲大喜之後又膨脹。

被我「毀掉」的兄弟

昨天晚上我看完《中國合夥人》這個電影的時候，我還和朋友聊，我一個很好的兄弟就是被我「毀掉」了。 他大學畢業就和我一起幹，能力超強，庫巴就是他 一手挑起來的。 但一個能力超強和雄心特別大的人，往往特色鮮明，或者說，優點和毛病都非常突出。 如果這樣的人你用不好，就把他毀了，公司也一樣被毀了。 這 種特質的人做事經常追求把事情做到極致，也往往會把員工逼到牆角，按說最適合做電子商務零售業管道了，因為電商成功的第一條就是必須要符合低成本的法則， 如果沒有這個競爭優勢，你不可能把電商做好。 但員工都是人，你過於咄咄逼人，也會有非常負面甚至毀滅性的一面。 這一塊我放權放得太多了，許可權沒有界定好， 造成公司裡面角色定位一連串的不清晰。 我覺得每個人都會把自己的作用放大，都會覺得自己付出了很多。

假如沒有鄧超和佟大為所扮演的角色，「新東方」照樣成，但是沒有「俞敏洪」肯定不成，電影自始至終都沒有把這個問題講清楚。 因為鄧超和佟大為演的角色就是個技術人才，這些人關係到的是企業夠不夠優秀的問題，而不是企業生死的問題。

對於一個公司來說，執行力是很重要的，我們做一件事情，沒有一個最優方案，方案只要對了，哪怕效率低一點，一樣是個好結果。 哪怕你的最優方案再優， 執行不到位，大家意見不統一，一樣會出問題，必須要有一個核心，必須要讓團隊相互之間無條件的信任，如果不行的話，我覺得很難走下去。 而我一直在容忍那個 兄弟，我後來跟朋友聊這事的時候，朋友說你要記住，有些人註定是無法合作的人。 比如，我給他授權一件事，他會認為那個事就是他的事，當我去評判這個事好壞 的時候，他就覺得我損害了他的權威、動了他的利益。 到了這個地步，我覺得公司肯定會出事，所以不是我走就是他走，總之必須改變這種狀態和局面。

合作者分手後發生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望，非常受傷。 現在反思這類事情，我覺得自己的責任也很大，因為我從一個打工者轉變為老闆的 時候，就沒有意識到怎麼去做老闆，沒有意識到老闆的責任。 當我已經是公司最大的股東時，還總是希望依靠別人，希望別人能夠幫我分擔責任，盡我的義務，然而 這個義務不該別人盡，責任也不該別人扛。 你既然給別人做了這樣的事情，就會造成別人的心態發生巨大變化。

沒有合夥創業這一說

我覺得創業就沒有合夥創業這一說，創業就是你自己一個人創業，或者在某一個公司，如果你也是一個所謂的合夥人，你就做好聽話的準備，你一定要服從別人。

我很贊同史玉柱的做法，我覺得他能走到今天就是因為他看透了核心團隊的組建問題。 如果你真的把別人當成合夥人了，那你就傻了，電影《中國合夥人》裡 最糟糕的情節就是「俞敏洪」最初太把別人當哥們了。 但是沒有人是你真正的哥們，在每個事情上都不可能有真正的哥們，所謂的價值觀一致也只是相對的事，你不 要把價值觀一致放大到利益上去考驗他，否則隨著差異體現出來，關係必須完蛋。 就像把權力關到籠子裡一樣，每個合夥人一定要把自己的定位定出來，沒有人跟你 一條心。

合夥人是有限的

我覺得所謂的合夥人是有限的，要看清楚合夥人不是你身體的延伸部分，你永遠不要想完全控制別人，或者讓別人跟你完全一條心，那是沒有意義的。

其次，盡可能要把兄弟感情放到工作中去，把殘酷的一面放到制度中去，這個制度是一定要寫死，不能用感情去代替制度，或者用感情去代替現實的利益劃 分。 就像分雞蛋的故事一樣，A不吃雞蛋，每天把雞蛋給B，結果來了C，A把雞蛋給C，B就不幹了，覺得你為什麼給C?利益也是一樣的，你可以適度的給一 點，但是千萬不要形成慣性。 永遠沒有真正意義上的所謂的合夥人，這是我現在的創業體會，兄弟在這兒我也同樣會這麼去說的，大家一定要把這個事情講清楚，不 然的話就沒法玩。

而公司一定要想清楚誰是不可或缺的，誰是最重要的，誰是付出最多的。 這裡一定要想明白，為了公司長久發展，該誰分得多利益，就誰分得多。

不要畫股權的餅

前兩天有一個兄弟，現在做藝術品做得不錯，跟我見面聊到合夥人的問題，問我如何用期權和股權激勵，我說你為什麼做這個事情?你做這個事情不就是為了 降低成本，希望別人跟你一條心。 但是這個事本來就是個偽命題，你用股權和期權換取管理成本，真的就能降低成本嗎?創業者與其給別人家畫一個看不見的餅，不 如盡其所能關心別人一點。 不一定說錢是唯一解決之道，每個人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的關係走得更近，有人希望更八卦一點，比 如開會宣佈的事情提前5分鐘告訴他，他就會很受用，每個人的差別是很大的。 與其用畫餅的方式不如好好琢磨一下骨幹員工到底需要什麼。 就像電影《中國合夥 人》裡一樣，黃曉明演的角色送給鄧超一套別墅的時候，根本解決不了問題，鄧超要的是尊重，於是黃曉明幫鄧超冠名了一個實驗室。

股權和期權很大程度上會造成雙方的傷害，因為他一旦得到股權以後，你就會對他的要求很高，你這麼去要求他的時候，但結會讓你更加失望。 而真正等到事 情來臨時，你會發現只有你自己是靠得住的，壓力必須你自己來扛，沒有人幫你分擔，當你分擔出去的時候就會出現問題。 當你想把壓力釋放出來，你會發現你給自 己挖了一個坑，給自己造成了很大的負擔。

　　我記得柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信，你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。 所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。