人人旗下風車網產品經理總結創業失敗：活下去是關鍵

【編者按】本文由tech2ipo的楊濤根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析PDF中的文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司的從業經驗， 也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑒意義。 風車網從3月20日高調上線，到5月17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份，因為種種原因，離開了幹了4年的百度。 當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。 離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ， 然後說有個人人和藝龍合資的內部創業專案「風車」(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找功能變數名稱，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而且人人馬上就要上市，就過去了。

現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大於努力。 無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。 我就是走上了這麼一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。 對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。 如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。 正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。

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我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。 寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉澱。 大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。 很多道理很簡單很簡單。

1、別先君子，後小人

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。 一台系統能夠賣到38萬－45萬，成本只有2－3萬，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。 不過這些外在因素並沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來； CTO覺得他也賣了2台，完全可以單獨幹；兼職做硬體的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。

最後，創業黃了，兄弟見面反目。 想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是後來有一點點起色後，都開始算計和相互算計了。

內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。 剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。 所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。 不過，一開始自己並沒有意識到這塊的問題。 當老闆把這個專案和團隊成員介紹給各個平行Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支援你們。 其實，這個話不是說給你聽的，而是說給老闆聽的。

等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI； 你們需要提前準備全年的計畫，其中和我們相關的，需要和老闆審批；我們產品也想支援，不過RD人子不夠；我們RD支援沒有問題，但是需要和專案經理商量排期， 並且和產品確認需求。 你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX.......

所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point! we will study it。 如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支援；廣告資源每個季度提供多少等價位；BD需要做好哪些支援。 開始就小入到底，然後和氣共事。

2、找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最後還是放棄了。 說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然後做大公司做高營的頭了。 也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找我要)。 但是最難配合的，還是創業專案，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。 能夠支援你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你的老闆。 你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計畫和打算。 要是你的老闆自己直接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。 走了後，老闆這麼對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監的問題好像不是你回饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好！

我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。 管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。 這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！

有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的使用者要什麼。 這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始，由於種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。 這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。 後來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也都解散了。 那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼？ 是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容？ 答案肯定是後者了。 所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。 但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理做面子做品牌的事情也違背初衷。

那麼，作為人人和藝龍合資的專案， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什麼。 我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。 同樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道以後還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。 所以社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。 我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點點。 但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心使用者過去，這個產品能夠自己起來麼? 1 don’t want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

3、善待你的下屬

無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。 不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。