優米網CEO王利芬：從激情回歸理性的創業歷程

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從我創業的源起，能夠看到這個過程裡邊我的激情是很滿滿，但是接下來創業過程實際回歸理性的過程，我就發現了很多問題，希望我的錯誤使大家企業走的更好。

1、錯誤裡邊首先第一個特別容易鋪攤子，創業人剛剛下來特別有激情，沒有激情不可能重新投身陌生的領域，這時候鋪攤子表現各種特徵，我企業鋪攤子香港有辦公室，我用的印度開發團隊，每週有視頻跟他們交流， 這樣工作方式其實很多資金都用掉了。 還有鋪攤子比如別的企業想做這個、做那個，很多事情都沒有做好。 回歸理性越慢鋪攤子越長，資金浩劫越快。 開始我以為我一個人的毛病，後來發現基本是每個企業犯的錯誤，後來總結一句和鋪攤子做鬥爭是跟人性做鬥爭，因為人性特點比較虛弱、希望做的大、能夠看得見、能夠耀眼，尤其有些人創業的時候是給人看見，我發現每個企業都在鋪攤子， 世界上唯有一個企業把所有力量集中一點發力，讓全世界義務為他做市場推廣，這就是蘋果公司。 所以當我領會這一點，我想到無比分享出來千萬不要鋪攤子，你把道理想清楚的時候還會鋪攤子，但是鋪攤子意識清晰一些，收回來速度遠遠快一些。

2、用人不當，剛剛創業的人最容易用人不當，首先用的主要核心團隊用人不當，比如承諾未來給多少股份、給什麼好處?其實未來兌現過程非常難過的過程。 我犯的錯誤是非常不理性，我說創業哪怕不成功，得説明年輕大學畢業生找到工作，結果當年招了70-80個研究生、本科生，由於我們公司新老員工配比不足，一般完成大學生職業化過程多半需要3：1，至少有1：1師傅帶， 讓他每天干的工作日程表很滿，這樣職業化過程中在工作中一點點轉變。 可是我們招了那麼多大學生，真正能夠帶他們人連三分之一不到，這樣的過程我覺得滿歉意，很多優秀的大學生慢慢離開了，因為他們有的激情沒有更好的方法，而且那時候盈利不是很清晰，所以有一些大學生走了。 光有熱情願望很好，反而把事情辦的很糟。 後來我們培養大學生很好了，來了培訓一段時間，指定一兩個人帶，這樣過程是很好的過程，我們開始犯這樣的錯誤。 當時願望很好，我說大學生畢業生也好、碩士畢業生也好到我們公司都有四千起薪，我覺得北京沒有四千過不上像人的生活，你就知道資金浩劫多大。

當然用員工成本遠遠比用高管、核心團隊成本大，我還是在後者還好一些，如果你合夥團隊出了問題，後邊要用無數倍力量解決很難解決的問題。

3、由於我是文化人，以前做內容的，知識份子非常濃厚，我也是中央電視臺第一個博士，但是這個氣沒有改，實際上身上商業化敏感嗅覺比較弱，產品化、商業化能力很弱，如果草根創業者，或者天生有商業領導力就知道賣什麼東西， 我開始創業的時候根本不知道，人家說你優米賣什麼?我根本回答不起來，就有點熱情，好在能做節目拿到兩個專案，能夠幫人家做大的行銷，如果不是這個能力的話資金早就耗沒了。

這三個錯誤可能創業過程裡邊，尤其文化創業都會面臨的問題，這是我分享的第二點。

三、現有的格局。

通過犯這些錯誤，其實到目前來說我也把優米拉扯兩年的時間，這兩年其實相當於我此前上大學讀23年的書，比那個時候還要學的更多，因為這是一所無聲的社會大學，我真的覺得每天在成長，每天覺得非常笨。 當時在中央電視臺的時候，我真的覺得自己比較聰明的人、比較能幹的人，領導交辦的事情無論多難都能交付而且獲得讚揚聲，可是創業路上每天挑戰你現有能力，如果從一個領域到另一個領域快速轉移的能力，我覺得你很快倒下去， 所以這個過程裡邊一直觀察其他人怎麼做。 比如你也要知道企業制度、KPI考核，以前都沒有的。 到現在為止我把優米做的剛剛起步，可以說剛剛摸到門，大家也常常跟我說優米究竟做什麼?

其實我們優米分三個部分，優米網只是其中一部分而已，很大是我們優米視頻，我們生產《在路上》大概100個成功人士跟大學生、職場年輕人溝通，如何在職場發展更好、大學生如何規劃自己的人生等，這個節目受歡迎， 今年在200個地方電視臺播出，在北京中國教育台三台播出，這個節目全頻道收視率第一，由於是現身說法，是成功者實操性的智慧。 我們又進行問答式的改造，可以賣節目資源、可以冠名、可以做廣告這樣清晰的模式。 光線傳媒由於電視發行300個電視臺就上市了，這個模式非常清晰的。 在視頻中心裡邊還會進行在互聯網時代輕視頻、短視頻、碎片化視頻節目，正在研發過程中，我相信傳統媒體走向互聯網媒體之後，應該有比較好瞭解網路媒體傳播規律、同時研發一個更適應時代傳播規律新的介質。 我說如果一個傳統媒體到了互聯網實踐那麼久，還沒有新的突破點出來比較遺憾的，所以在視頻中心。

第二個還有優米學院。 優米學院有幾個特徵，一個實操性的智慧，思科中國副總裁等曾經在全球500強跨國公司管理經驗、和中國實際結合的總裁們，他們會在優米學院，以個人的聲譽開類似MBA課程，不僅在美國、在香港、在中國教學， 他們很願意有規模的公司帶向上市的道路。 還有微博行銷和互聯網產品系列培訓，比如我們邀請騰訊微系列的團隊，4月份我在美國去能把蘋果手機產品的人，如果請來講這樣的課程是很好的智慧傳播，好的產品理念都應該把智慧的精髓傳達出來。 優米學院因為是培訓業，盈利模式及其清晰，現金流沒有上課就到賬了，是非常好的模式。

第三是優米網，大家看到是我們對外視窗和介面，把《在路上》課程和優米學院全部內容在裡邊，形成中國教育中堅品牌。

今天3月28號優米網新的改版上線，大家看到這就是我們新的優米網上線首頁，還是綠色為主，叫一同成長。 這是兩年歲月摸索的情況，很不容易還在摸索過程中，但是基本成型，有兩塊盈利模式非常清晰，而且裡邊有傳達實操性智慧、助力企業和年輕人的成長，這個跟創業理念一脈相承，只是兩年探索找到實現理念的手段、運營的方式、機制、流程。

四、我想未來路還有很久，但是這兩年讓我吃的苦頭非常多，還是有一些比較要命的心得。 一個企業如果說創業做一輩子的事情，是一種生活方式、對人生價值交付的活。

1、我覺得首先是走陽光路，這是根基。 我開始就告訴公司每一個部門，最要命就是走陽光道，不是不行賄、不偷稅漏稅，因為在過程中有很多灰色領域可以做，但是我堅決不想做，因為做的不可逆，只要做這樣的事情不要以為人家不知道，等於你把手榴彈遞給別人， 很多稅務總局告訴我最後受賄資料都是創業團隊交的，這個事情但凡一個人知道，這個人就是你的手榴彈，我感覺不過這樣的日子，寧可這個錢也能活，為什麼有把柄抓在你手上。 這就是改革開放三十多年有那麼多優秀企業家倒了，我放在第一位。

2、做正確的事比把事情做正確更重要，這個就是方向。 優米第一年實際生存，找了兩個大專案有現金流把我們養起來，我甚至把《在路上》停了十個月，當你戰略不清晰的時候其實停下來最節省能源的，停下來和團隊共同探索、思考、研發，試一下馬上回來固定化、定型化， 這時候把戰略模式清晰出來可能是生存的第一要領，沒有模式永遠都是專案公司。 如果沒有找到這一點，無數社會說所謂公司就是專案公司，專案做完以後再做另外專案，這兩個專案沒有聯繫，找准你的模式，也就是未來給這個房子蓋高樓的可能性。 所以我們做了視頻中心，因為視頻中心可以大規模向電視臺、高校圖書館、向飛機、然後向其他移動終端提供內容，還有優米學院也是可擴展的，如果沒有可擴展模式的話團隊很難專業起來，而且別人對你的定位也不知道幹什麼的。

3、找對人並且逐步建好機制和制度，有很多公司到了一兩百人其實制度還不健全，可能創業兩三個人靠喉就可以，因為每天都有新的變化，但是快接近70-80人，制度化、流程化、機制化不跟上去的話，很難把盈利模式固化下來， 並且形成公司良性迴圈的文化。 沒有這一點公司相當於傻大個，手和腳不協調不是正常的人，所以機制化、流程化是下大功夫，我很高興過程裡邊有了對管理系統人士給我指點。

　　4、前三年最好控制小規模和放慢速度，這個說起來好說，實際上在座常常會因為種種理由忘記掉，比如我做互聯網先發展使用者、擴大規模、佔領市場，這個是沒有錯的，如果你是背靠大公司，像新浪把微博使用者做起來沒有錯的， 如果你是單體小帆船你怎麼乾等于自焚，有母體人才能活下去。 騰訊可以做，因為他有上市公司不停生產現金流，網易也有遊戲，所以他們在公共汽車上、在飛機上打大廣告擴大使用者群，創業公司這麼幹這就是很多電商慢慢死去的原因。 互聯網也一樣也是商業，商業本質買和賣，任何事情違背本質勢必出問題，所以為什麼現在所謂電商也好、好多互聯網企業第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人，這樣企業不是企業， 一個創業公司如果不在強大的母體裡，我建議三年內最好小規模走，團隊磨合、盈利模式尋找、制度建立都是小的時候才有退回的餘地，三年裡大規模發展相當於自殺。 為什麼我公司總是100人上下?一個公司真正是一個骨架，內在機制特別靈活的人像一個人特別靈活，各個部門協同作戰能力非常強，100人都沒有做好拓展到1000人非常麻煩，等到你到1000人再做機制優化流程， 發現瘤子長的很大根本搞不懂。 就是把創業當做生活方式，慢慢做，做的很好。

其實兩年多來我們心力交瘁最要命是團隊的融合，不是你有錢，找了一個從東北來做互聯網、從南方來平面媒體就能做好的，工作方式、交流方式、文化融合、能不能步調一起來?非常難，創業者給他們足夠下臺階的空間，跟大家交流融合的空間， 把100左右人公司像面一樣不斷熟起來，最後能蒸出饅頭來。 我覺得有機會能夠接觸偉大的企業家，他們也經常給我單獨上課，比如說前一段時間馬雲給我上一個半小時關於用人的課。 他說其實我們公司今年發展人的名額156人，後來他給我上一課。 他說第一點把156人砍掉120人一點問題沒有，一個公司一定採取饑餓狀態，如果這個部門需要8個人，你給他6個人，工資還是那麼多，讓他把人減到6個人，一定比剩8個人戰鬥力多。 另外一個當你100人內，如果你的創業者不關注招聘流程、不關注你來的人是怎樣人?整體價值觀是否符合公司需求?這個人過去的經驗和現在招聘職位中間落差多大?他來了有哪些困難?這些沒有關注的時候來得快去的也快， 而且讓公司人心皇皇非常不好。 所以他說你搞到120人，善待120人，工資不要減他們。 我就短短時間裡邊跟各個部門談，我把KPI指標進行一項進行落實的時候，我發現根本不需要那多人?最後核算117人，你想想大家都做公司很辛苦，一個人多少行政成本，而且公司有不合適的人不是一個人的問題，比如同事也很難受， 人最怕和旁邊人相比，每一個地方放不對人影響面擴散了，所以人的問題是非常啊的問題。

到今天實際上優米網上線只有兩年多時間，我創業只有兩年的時間，時間不是很長，但是個人學習很多，未來路還會很艱難，因為我們盈利模式剛剛處理，機制剛剛確立，實踐過程中還會有很多便利。 今天我分享不是以非常成功的企業家，我是以一個初創者分享所犯的錯誤給大家一些啟發，讓大家把我當做反例來想，我講每一句話也許不一定正確的，但是一定是我真實的想法，我很願意分享真實的想法供大家參考!