分眾傳媒Q卡決戰移動互聯網被指創新不足

分眾是否已很OUT了？ 「當一般人在人滿為患的巴士車上廝打，為自己贏得了一點空間而自我感覺良好時，陳天橋已經坐上沒人搶的空車狂飆而去，令你望塵莫及。 」2006年，上海的某個夜晚，江南春被陳天橋的傳奇代理醍醐灌頂般地擊中。 後來他也去弄了一輛空車，叫分眾。 只是，2008年，江南春的空車就開始拋錨。 2011年，偶像陳天橋的空車也拋錨了。 這兩個對商業模式最癡迷的男人，宿命般地撞在2011年。 陳天橋選擇了一種休克式療法私有化；而江南春則在一段漫長的孤單療傷之後，開始重聚元氣。 這一次，他苦心孤詣的新作叫Q卡。 不過，鑲嵌在電梯口的分眾，現在需要與狂飆突進的移動互聯網時代賽跑。 江南春的Q卡新一代互動液晶屏以及配套Q卡在七大城市亮相，啟動量已經超過250萬張。 理財週報幾度致電江南春，但電話那頭的他一直「非常忙」，而且「我定下來，這一年只想做好自己的事情，什麼都不想說」。 2011年春節前後，上海很多寫字樓的樓下開始出現一種看上去有些莫名的贈品「Q卡」。 此卡正是江南春出品。 必須說明的是，Q卡跟QQ沒關係。 江南春是這麼講Q卡是幹什麼的：消費者首先需要在某個寫字樓的分眾廣告屏那裡，通過按鍵獲取一張Q卡，然後發短信到Q卡的啟動平臺，讓該張Q卡與手機綁定。 然後，在外出消費時，找到就近任何一塊分眾LCD屏，在螢幕下方的感應區刷卡，這樣，周邊的美食、教育、攝影、美容、網購、健身等各方面的打折資訊就會發送到該綁定手機上。 「互動屏Q卡業務」，它的商業模式有些彎曲，不再像當年在樓宇間貼一塊廣告框那樣簡單明瞭，一舉驚人。 儘管江南春常常赤膊上陣向同行和客戶解釋，但Q卡這東西到底是什麼東西，很多人還是不明白。 江南春對理財週報解釋的時候，用了一串更讓人恍惚的字母和數位：「SOLOMO+O2O」。 「現在處於移動互聯網時代，分眾在探索的事情實際上是SOLOMO+O2O。 SOLOMO，social（社交）, location（位置）, mobile（移動）, 這3個最熱單詞的結合被一致認為是媒體發展的一個重要趨勢。 未來移動端將更加網路化、社交化，而手機定位資訊，將會把傳統商業模式融入到移動商務裡，這波浪潮勢必比上一次更為兇猛。 而配合O2O，也就是online to offline，線上線下聯動，增強使用者體驗。 」這樣，從形式上，分眾似乎從一個廣告代理公司就轉型為了數位媒體公司。 這件事情讓江南春非常著迷。 據說，2008年江南春開始療傷以來，除了迎娶臺灣美女主播陳玉佳，再也沒有第二件事情讓他這麼忙。 「他現在的行程很忙，基本是這樣的，週五飛到台中家裡，週一中午來上海工作，兩天在上海，兩天在北京。 」分眾的副總裁嵇海榮說。 2011年10月，分眾傳媒新一代互動液晶屏以及配套Q卡于北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。 據瞭解，分眾傳媒目前投入的新一代互動屏數量在3萬台左右。 而換下來的液晶電視則投放到煙臺、臨沂、徐州等三四線城市。 「截至目前Q卡的啟動量已經超過250萬張，我們的起步應該說還是不錯的。 今後我們仍然會不懈地擴大Q卡的使用者數量。 」江南春說。 新創造還是新賭注？ 從創新的角度來說，Q卡業務遠不及當年的電梯樓宇廣告模式。 在江南春看來，有了Q卡，原來一塊死板的LCD廣告屏就變成了一塊互動屏。 「分眾的互動屏實現了三大改變，一是從現有的廣播式到互動式再到O2O，把消費者引向實體店鋪終端。 二是通過Q卡的使用記錄分析不同消費者的喜好，從而實現從大眾到分眾再到一對一的精准資訊傳送。 三是可以把分眾上的城市消費與品牌特惠資訊從分眾LCD端延伸至手機端。 」他認為這是分眾基於現有的媒體資源上的一次創新。 對此，著名IT研究專家方興東表達了保守的看法，他說：「這個業務要形成規模還需要一定的時間，分眾本質上來說其傳播方式還是一種傳統媒體，新興的以手機、互聯網為代表的新媒體的發展，必定在一定程度上擠壓分眾的市場空間；另外， 現在許多的優勢新媒體公司也在積極合作，爭奪市場，分眾未必見得有多大的發展空間，而且Q卡的模式也算不上是一個突破，未來媒體的發展趨勢是即時、互動、隨時、隨地。 」Q卡的模式很容易讓人聯想到維絡城，但嵇海榮說他們之間不太相同：「一是所處的地理位置不同，分眾規模大，範圍廣，集中在電梯樓宇，而維絡城則多在地鐵站。 二是定位不同，分眾偏重品牌資訊，更多的是大的品牌客戶，而維絡城更多的是餐飲類的服務。 」面對同是華師大校友的江南春的進軍，維絡城總經理張毅斌則表示自己會做好自己目前的業務，關鍵在於品牌信任，而不是優惠力度。 目前，維絡城的會員人數達到660萬，而發展才幾個月的Q卡會員則通過大力推廣迅速達到250萬人。 分眾的介入無疑會對現有市場產生攪動，但砸進這麼多錢進行推廣何時才能見到贏利目前還是個謎。 一個富有洞察力的意見來自于一位與江南春相熟的PE界人士，他評論說，江南春的「Q卡+互動屏」新模式藏著一個龐大的野心，其實際上是將LBS（定位服務）、團購、優惠券、分眾廣告，甚至是麥考林的B2C模式（可寄送贈品及購物優惠券等等）糅于一體的一種商業模式。 「就憑SOLOMO+O2O這個詞，就知道江南春是抓破了頭皮想出來的。 」他說，「這聽上去卻是非常美，但是我卻不知道怎麼去定義它。 一種最好的商業模式，一定是非常簡明扼要的。 結合優惠、促銷、團購等方式的O2O模式也並非江南春首創，僅是他建立在分眾原有資源的基礎上的深化，從創新的角度來說，Q卡業務遠不及當年的電梯樓宇廣告模式。 」難以回避的陳年舊事2007年對互聯網廣告公司好耶的高價收購和虧本轉賣，江南春被指從中牟取私利。 顯然，江南春仍是商業模式孜孜不倦的追求者。 對江南春來說，麻煩事在事外。 Q卡業務對江南春的意義有如再造。 他小心翼翼地將其置於一家叫「享樂幫」的公司來運作，該實體為江南春個人控制。 其中上市公司分眾傳媒持股15%，江個人持股34%。 但是，這恰好撞到了美國著名對沖機構渾水的槍口。 Q卡業務與分眾傳媒之間的關聯交易被外界所質疑。 而根據納斯達克規定，持股超過20%子公司都需要並表進入上市公司業績，因此分眾傳媒上市公司只投資了享樂邦15%的股份，其業績不需要併入上市公司。 因此江南春先在外面註冊一家公司自己運營Q卡業務，並引入了其它戰略股東。 分眾方面的說法是，江南春之所以將Q卡業務由江南春自己運營，是因為這一處于培育期的業務至少在2年內都無法盈利。 渾水和很多投資人有相當多理由質疑這一點，其原因在於江南春有諸多使用資本杠杆套利的前跡。 2007年對互聯網廣告公司好耶的高價收購和虧本轉賣曾讓業界譁然，最近更是被渾水公司以此為理由做空分眾，認為江南春從中牟取私利。 面對理財週報記者的疑問，分眾副總裁嵇海榮澄清說江南春早在2000年就是好耶網的天使投資人，所以在決定收購和轉賣好耶網時都沒有表決權。 江南春已經很久不提這些陳年舊事，但往事並未放過他。 在談到分眾成功的核心要素時，江南春說：「分眾的成功在於清晰地洞察並抓住了中國媒體的三個趨勢，第一是媒體從大眾化向分眾化、精准化發展的趨勢；第二是媒體時空的改變，消費者生活越來越多元化和碎片化，所以媒體會突破原來的固定時空 ，而出現在消費者不同的生活軌跡之中；第三是媒體管道化的機會，消費者原來都是看內容為主，好的內容吸引注意力，從而便看到廣告，但我們也發現當消費者處在比廣告更無聊的時空時，廣告就被人看了。 」江南春打破傳統媒體「內容為王」的慣例，反其道高舉「管道為王」的模式。 在分眾這一擴張性的廣告平臺上，江南春將其行銷能力和資源整合手段發揮到淋漓盡致。 從2003年，第一次得到軟銀的巨額融資，分眾就開始了它的瘋狂擴張之路。 2005年7月14日，32歲的江南春在美國的納斯達克按響了開市的鈴聲,創造了中國傳媒上市神話。 之後隨著一連串的令人豔羨的收購，股價節節攀高，一度沖高到80美元，並購框架、聚眾、收購好耶、凱威廣告、分眾無線、央視三維廣告，這讓分眾傳媒涉足商務樓宇液晶電視、賣場廣告網路、公寓電梯海報市場、無線廣告市場、 戶外LED彩屏和電影院線媒體等，江南春正在一步步構建自己的生活圈傳媒帝國。 但好景不長，盲目收購帶來的弊端在2008年集中爆發：3·15曝光的垃圾短信，5月的汶川大地震和「三聚氰胺」事件爆發後， 分眾的股價一度跌到每股4.8美元。 而江南春本人也一退再退：2008年初江南春辭掉CEO的寶座，年末，準備將跌入谷底的分眾賣給新浪。 由於未通過審核，最終收購未能成功。 對此，方興東認為：「新浪收購分眾是一個很奇怪的收購，收購分眾的失敗對新浪今後的發展是一件好事。 」2009年，面對孤立無援的分眾，江南春決定重新複出，畢竟他是個「放不下的人」。 分眾命門分眾傳統的模式肯定是落後了，跟個人化的時代格格不入。 「2008年我退出，2009年我回來，這一年分眾雖說當時是困難，但現在想來也可以說是很好的一次經歷。 經過那一年的反思和調整，我們意識到公司的擴張並不代表成長，一個公司的成長應該是遵循其價值觀的持續、穩定、健康地發展。 一個企業不一定必然遇到挫折，但挫折後的調整一定是必然的。 分眾一邊做‘減法’我們剝離了手機、互聯網等非主營業務；另一方面，分眾也在做‘加法’，聚焦主營核心業務。 」江南春說。 熬過來的江南春，開始告訴員工分眾的危機感，在一次會議上，他甚至用一頁PPT只寫了9個字「分眾離死亡還有三年」；他開始重視員工培訓；要求每個主管在屬下員工生日的當天親自送上蛋糕；在成立7年後，終於辦起了內刊 ；甚至還在公司內部設立了咖啡吧，並長期免費供應水餃和點心，他不再去講事，更多的是說管理，讓分眾慢下來。 亞太地區商業模式第一人林偉賢將商業模式比作造船，那麼分眾傳媒的那艘船名叫「碎片時間」。 現在，江南春正在拼命將這艘觸礁的船往回推。 中國人民大學新聞傳播學院院長喻國明曾對此表示擔憂：「而且分眾傳媒的內容只有廣告沒有內容和資訊,內容和受眾的匹配度越來越差。 廣告的接受度我感覺會越來越低,這也是我對分眾模式質疑的地方。 」但正是這種獨特的商業模式決定了它不斷擴張的本性。 分眾必須要覆蓋更多的人群才具有廣告價值，於是江南春被迫迷戀上了資本，通過資本杠杆開始瘋狂收購。 但兼併收購本身卻蘊含著極大風險專案本身、收購本身和收購之後整合的風險。 比如收購無線專案，卻沒有考慮到潛在的道德風險； 在璽誠上市前花費鉅資收購，則可能促使其他等待被收購的企業財務造假；盲目收購造成的另一個風險就是整合風險，收購後的璽誠業績不斷下滑，分眾不得不斥資1億多美元重新整合。 而對好耶收購的失敗，嵇海榮則表示：「因為這些互聯網廣告代理公司缺乏核心競爭力，往往是人力資源型的，這些公司受人的因素影響太大。 」他進一步解釋說由於當時收購好耶網後高層管理人員相繼離職，雖然好耶的業績占營業額的20%多，但獲利率極低，拉低了整體的獲利率。 但這是否也暴露了分眾內部的管理問題，收購所需要的極強的管理能力也許正是當時的分眾所欠缺的。 「分眾傳統的模式肯定是落後了，不單單是那種不斷地靠資本投入擴大規模的模式風險很大，本質上那是一種強制銷售模式，跟個人化的時代格格不入。 」上述與江相熟的人士說，「現在他做的互動屏，仍然需要解決這個問題。 」