Groupon巨虧 創始人兼CEO梅森或將離職創業

團購鼻祖Groupon意欲上市所引發的激辯仍在繼續。 6月9日，美國知名投資分析師凱文·凱勒希爾(Kevin Kelleher)在財富網撰文指出，有跡象表明，該公司創始人、首席執行官安德魯·梅森(Andrew Mason)極有可能離開。　　凱勒希爾部分引用了梅森6月1日發出的《致信未來的潛在股東》公開信，並結合Groupon當下所面臨的實際問題進行分析，從而得出上述判斷。　　他指出，在總負債5.34億美元的背景下，急於進行IPO的Groupon很難不令投資者產生疑慮，進而影響其投資信心。 此外，今年1月，Groupon將融到的近10億美元資金中的85%用於回購梅森等高管的股票，一旦上市成功，沒有投票權的投資者勢必處於被動局面，面臨不必要的風險。　　而在招股說明書中，作為承銷商的大摩、高盛和瑞信雖然用小字披露了上述情況，卻並未就此對投資者提出警告性建議。 凱勒希爾認為，投行們顯然將投資者當成了試驗品，來檢測泡沫型投資還具備多少可操作的空間。　　凱勒希爾同時稱，梅森的公開信最致命的問題在於，其措辭與Groupon的招股說明書存在著明顯矛盾。 不同于招股說明書所流露出的只關心錢的暗示，梅森講出「我們無比關心客戶和商戶」這句宣言，也正是這句話最具代表性。　　讓人再度生疑的是梅森的盲目自大和過度樂觀。 對於Groupon的巨額虧損，梅森將其歸結為「通過投資推動增長」的原因。 凱勒希爾指出，為保持行業領先而大舉擴張、大把燒錢的結果，是投資回報的不斷下降，導致公司增長速度遠超資金支撐範圍。 凱勒希爾表示，這種做法在創業企業中並不常見，且充滿風險。　　正常情況下，只有支出的成本帶來了營收的增長，這樣做才是有效的。 目前，Groupon業損失相當於營業收入的18%，而其欲融資300億美元的「獅子大開口」，更使得外界對其上市意圖充滿質疑，甚至認為是又一場即將發生的龐氏騙局。　　凱勒希爾將梅森的說法形容為「天真」，認為梅森的信裡有一種「令人不安的、悲哀的語調」。 事實上，梅森這封公開信的確無法讓人感受到他的銳氣和自信，唯一的標籤只有「堅持與眾不同」，但梅森並未進行更多闡釋。 凱勒希爾分析稱，如此沮喪的目標似乎表明，在Groupon的重重壓力下，梅森已意識到危險，並急於退步抽身，去從事「更有意義的事業」。　　文章的最後，凱勒希爾再次對投資者提出警告。 「如果一位CEO在招股說明書裡暗示說想要抽身，股東們就該認真想想，是否該趟這趟渾水了。 」[page]　　附：梅森《致信未來的潛在股東》公開信　　敬愛的潛在股東：　　在寫這封信的這一天，Groupon的7000多名員工向43個國家的8300萬名使用者提供了1000多筆團購交易， 到目前為止提供的團購交易總數量已超過7000萬筆。 在大約30個月時間裡達到這一規模需要大量的運營靈活性，這種靈活性可以回溯至Groupon創立之日。　　在Groupon以前，我曾在2007年11月創建了一個名為「The Point」的網站，當時我的前雇主、Groupon聯合創始人之一埃裡克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)讓我退學，這樣我們就可以聯手開一家公司。 The Point是一個社交活動平臺，允許任何使用者組織一場活動，要求其他使用者出錢或作為一個團體來採取行動，但只有在同意參與的使用者人數達到一個「臨界點」以後才會啟動。　　我創辦The Point的目的是讓小人物們變得更有力量，解決世上那些無法解決的問題。 一年以後，我創辦了Groupon，目的是讓萊夫科夫斯基不要再為找到一種商業模式而煩我。 Groupon是于2008年11月作為一個輔助專案而啟動的，它使用了The Point的團購技術。 到2009年1月，它的人氣度大幅上升，那時我們已將全部注意力轉向Groupon。　　我寫這封信是為了讓人瞭解我們是如何運營Groupon的。 雖然我們盼望著成為一家上市公司，但我們仍計畫繼續按照長期以來的原則來進行運營，這些原則説明我們走到了今天這一步，包括：　　-我們不遺餘力地投資于增長領域。　　我們花費了大量資金來獲取新使用者，因為我們能對回報作出衡量，而且相信我們正在創造的這個市場的長期價值。 在過去，我們已經在增長領域進行了投資活動，這讓健康的季度盈利變成了相當大的虧損。 當我們發現對長期增長進行投資的機會時，我們就將尋求抓住這些機會，而不去理會某些短期後果。　　-我們一直都在對自己進行再投資。　　在早期的日子裡，Groupon的每個市場上每天都只有一筆團購交易。 這種模式的基礎是我們當時的局限性，那時我們只有一個很小的使用者和商家社區。　　隨著我們的成長，我們遇到了相反的問題。 來自于商家的大量需求——某些市場上等待名單中的商家已經排到了9個月後——導致其需求得不到滿足，這是促使全球各地湧現出數百家團購網站的原因之一。 同時，我們的使用者基礎已經變得如此龐大，以至於許多商家都面臨著一個全新的問題，那就是客戶過多而不是過少。　　為了適應這種形勢，我們提高了在技術領域的投資，推出了交易定位功能，這使我們有能力基於使用者的個人興趣來在同一市場上為不同使用者群體提供不同的交易。 除了提供一種更加具有相關性的使用者體驗以外，此舉還説明我們得以管理使用者流，並向更多商家開放Groupon市場，這使那些克隆式的團購網站存在的理由減弱。　　今天，我們正在推出革新的模式，這種模式在不具備大量使用者和商家的情況下是無法採用的。 舉例來說，Groupon NOW允許使用者根據需求來挑選可以馬上消費的團購交易，同時也有助於在一整天裡都讓商家呈現出繁榮的景象。　　我們將會對自己的未來作出雄心勃勃的賭注，這可能會分散我們對當前業務的注意力。 我們將作出一些正確的賭注，也可能會作出一些錯誤的賭注，但我認為，這是持續創造有破壞性產品的唯一方式。　　-我們與眾不同，而且我們喜歡這樣。　　我們希望，人們花在Groupon上的時間是值得懷念的。 生命如此短促，不值得為一家惱人的公司浪費時間。 無論是某種不同尋常的團購交易，比如說火舞課程，還是諸如Grouspawn等行銷活動，我們都尋求為使用者創造一種日新月異的體驗。 我們的決策程式還考慮到自己發自真心為使用者和商家好的感受，哪怕這種決策在短期內無法量化。　　我們承諾將讓Groupon成為一種使用者樂於使用的服務。 我們已經著手顛覆傳統折扣服務所帶來的烙印，並相信對我們的長期成功而言，沒有什麼比使用者和商家都感到滿意更加重要。 我們在折扣券上印上了電話號碼，建立起了龐大的客戶服務部門。 我們開發出了一種複雜的、多階段的程式來從高品質的商家那裡挑選交易。 我們建立起了一個盡心盡力的商家服務團隊，來與我們的商業合作夥伴一起確保使用者滿意度。 我們擁有一項完全公開的回報政策，讓使用者能在任何感到不滿的時候獲得退款。 我們做這些事情是為了讓使用者和商家都感到滿意，我們知道市場成功將是一種副作用。　　我們相信，當曾經偉大的公司倒閉時，它們不是輸給了競爭對手，而是輸給了自己——這種情況會在它們不再專注于讓客戶感到滿意時發生。 有基於此，我們不計畫對競爭對手作出任何回應。 我們將會關注它們，但我們不會讓自己分心去作出那些主要不是為了讓使用者和商家滿意的決定。　　-我們不會以傳統的方式來衡量自己。　　我們密切追蹤3種主要的財務衡量標準。 首先，我們追蹤毛利潤，並認為它最能代表我們創造的價值。 其次，我們追蹤自由現金流，沒有任何其他一種指標比它更能反映長期財務穩定性。 最後，我們使用第三種指標來衡量我們的財務業績，那就是調整後的總部門運營利潤(Adjusted Consolidated Segment Operating Income)， 也就是不計入新使用者獲取成本和某些非現金支出的總部門運營利潤。 我們認為，這一指標能反映我們不計入為長期增長而支出的行銷成本的運營盈利能力。　　如果你考慮對Groupon進行投資，希望那是因為你跟我一樣都相信Groupon比歷史上的其他任何公司都更有可能改造當地語系化商業市場。 我們增長的速度反映出了龐大的機會，這些機會可使我們創造一個更加有效率的當地語系化商業市場。 與只有30個月曆史的這一行業中的任何公司一樣，通往成功之路將充滿波折、輝煌時刻及其他絕對愚蠢的時刻。 我們知道有時這會是一條崎嶇不平的道路，因此為你們考慮加入我們而表示感謝。　　安德魯·梅森　　2011年6月1日