國大藥房：治療IT的雲計算「藥方」

2011年8月18日，上海窗外的細雨濛濛給原本炎熱的夏季帶來了一絲涼爽，但卻絲毫未影響會議室內熱烈的討論。 國藥控股國大藥房有限公司（以下簡稱國大藥房）迎來了一批不一般的客人，他們是來自于各行業企業的CIO，他們此行的目的只有一個——學習國大藥房新上線的ERP 系統。

基於雲計算理念，部署成「小前臺、大後臺」的國大藥房醫藥零售一體化平臺讓客人們，尤其是醫藥行業的CIO 們產生了濃厚興趣。

國大藥房為IT「找藥」

國大藥房隸屬于中國醫藥集團總公司下屬國藥控股股份有限公司，其前身是上海國大藥房，2001年成立之初僅僅擁有3 家門店。 經過10 年的長足發展，到今年4 月為止，國大藥房的門店網路橫跨15個省、市、自治區，員工數量近萬人，門店數量亦達到1500 余家。

雖然發展迅猛，但是國大藥房的「野心」卻不僅僅局限于此。 國大藥房的目標是成為中國藥品零售行業的第一品牌，以及成為中國醫藥健康產品零售業的領航者。 此時的國大藥房關注兩個問題：自身存在哪些欠缺，以及通過什麼途徑達到規劃的發展目標？

國大藥房高級副總經理章戈告訴記者，彼時的中國藥品零售市場集中程度很低，即使到2010 年，這種情況也沒有很好改觀，藥品零售行業前三強的銷售額只占整個市場份額的5.76%。 另外，整個醫藥零售市場的39 萬余家藥店中，單體藥店就達到15 萬余家。 行業極度分散，同時也意味著大型連鎖零售藥店發展潛力巨大。

與此同時，近5 年來，國大藥房通過整合國藥集團旗下的醫藥零售連鎖公司，自己也開設新店，以及以並購連鎖藥店的方式，不僅實現了終端門店的快速遞增，擴大了各區域市場的覆蓋，同時也取得了企業的快速發展和銷售額的翻番。 但是，在這樣優秀的成績下，企業的管理逐漸顯現力不從心的跡象，現有的資訊化支撐也難以為繼。

章戈表示：「這些系統中有的已經經過多次開發，加入了很多個人化的需求；有些系統的服務商已經沒有了，運維存在問題。 雖然系統總體來講還算比較穩定，但是很多後續的開發已經不能滿足現在業務的需要。 另外，這種不同區域分公司採用不同資訊系統的情況，形成了多個資訊孤島，總部要完成跨區域的資料整合，以及形成總部管控幾乎是‘不可能完成的任務’。 」

鑒於此，國大藥房管理層決定上報集團，對各區域公司的資訊孤島進行全面整合，建立一體化的醫藥零售平臺，實現由上而下的專業化、一體化、精細化管理。

獨一無二的零售系統設計

國大藥房的一體化醫藥零售平臺所承載的不僅僅是解決國大藥房的管理難題，從集團的角度考慮，國藥集團希望國大藥房的改革適應國家新醫療改革的發展趨勢，同時也將一體化醫藥零售平臺納入國藥集團的「十二五規劃」中，實現國藥集團的雲戰略。

中國醫藥集團資訊化領導小組副組長、集團資訊化專家組組長雷萬雲博士介紹道，原有醫療體制下的醫藥研發、生產、物流、配送都集中在了大中型城市，而新醫改下的醫療衛生保障人口將進一步擴容， 廣大的農村市場及以社區衛生服務中心為主的終端市場將是醫藥企業競爭的主要陣地。 因此，接下來的發展和競爭中，誰在醫藥流通領域佔據終端誰就擁有未來。

為此，國藥集團面向「十二五規劃」，制定了資訊化「155 工程」。 即打造一個雲服務平臺，聚合所有業務，形成一個為業務、為員工、為客戶、為合作夥伴服務的合作中心；建立綜合管理、決策、融合協同、共用服務一體化資訊平臺、集團一體化工業ERP 平臺、醫藥物流分銷一體化資訊平臺、 國際經營一體化資訊平臺、醫療衛生健康服務資訊平臺；形成資訊化人才保障體系、一體化集成門戶及資訊資源管理體系、資訊安全體系、資訊化標準體系、資訊化管控體系。

國大藥房一體化醫藥零售平臺是國藥集團「155 工程」的重要組成部分。 隨著新醫改的不斷深入、醫藥市場的不斷擴容，國藥集團憑藉國大藥房全國佈局的優勢，對零售連鎖業務寄予了厚望。

國大藥房一體化零售ERP系統， 包括零售ERP 系統、財務系統、物流系統、前臺POS 系統， 以及BI系統，構成一套企業財務、業務一體化的資訊管理平臺。 通過ERP建設，國大藥房不僅要明確職責許可權的界定，同時還要解決快遞擴張與零售標準化的問題，要建立起從戰略到運營的核心管理維度，以及完整的管理經營分析報表決策支援。 同時，新系統還要實現地域管理的概念， 包括供應商地點、組織架構、倉庫到倉庫等地域管理的概念都納入系統之中。 與傳統醫藥零售店的不同點是，系統要實現基於法人之上的架構，實現6 層、多維度的考核，並在系統中可以進行門店自由組合。 此外，ERP 系統要完成基於法人之上的品類分類，實現分類統一， 並打破法人區域限制， 在商品管理中可以設置區域屬性，考慮區域特性進行統一管理。

「基於雲計算技術理念的前提下， 實現標準的前端、集中統一的服務、強大的後臺系統。 」 雷萬雲表明，「 這樣的系統設計在國內是獨一無二的， 國大藥房成為醫藥零售領域第一個‘ 吃螃蟹的’。 」

雲計算省力省錢

明確了新平臺的設計思路，以及新系統的功能和目標後，2009 年，為了更好地建設新一體化零售平臺，由國藥控股領導班子、資訊部、法律部、審計部組成、國大藥房參與、雷萬雲統一協調的論證小組誕生了。

鑒於新平臺的惟一性和複雜性，國大藥房新系統平臺的選型和招標嚴謹有加。 對於軟體服務商和實施商的要求非常嚴格，不僅從公司背景、產品成熟度、總體解決方案、成功案例、技術架構、實施與售後服務能力等多方面進行考察，同時，對於實施商對雲計算技術、一體化、醫藥行業、企業管理的理念，以及實施商的業務架構 、IT 架構、知識同享等多方面進行了綜合考量。 在多輪競爭和淘汰後，國大藥房最終選擇了IBM 作為其ERP 系統一期專案的實施商。

「國內企業中沒有一家能在這些考核標準前過關，即便是IBM 這樣經驗豐富的跨國企業，在實施的過程中依然遇到了各種各樣的難題。 不過，現在看來我們的選擇還是十分成功的，IBM確實很優秀地完成了這個專案。 」作為國大藥房ERP專案的總協調人，雷萬雲回憶說。

根據已經招標的ERP 系統軟體平臺的設計，系統將由兩個主要部分組成，一部分是ERP 核心系統， 另一部分是前端門店的POS系統，而在資料中心的基礎平臺設計時，需要考慮兩部分的硬體架構設計。

而在進行硬體支援的招標過程中，硬體成本壓力太大。 如果按照當時投標公司的預算，採用傳統的硬體支援方式，新ERP 平臺中僅一套系統的支援就需要1500 萬元，而5 套系統下來最少也要4000 萬元。 考慮到多方因素，在雷萬雲指導下，公司決定綜合運用虛擬伺服器技術和物理伺服器兩種方式來對不同的軟體模組進行支援。 在基於雲計算系統理念的基礎上， 進行一體化資料中心以及虛擬化技術重新設計，形成了910 萬元的虛擬化硬體實現方案，為國大藥房節省了3000 多萬元的資金投入。

在新架構中，網路和存儲均採用集中化原則，統一支援各資源池的使用。 而計算資源則根據不同的業務需求劃分為不同的資源池。 這種方式體現了集中化的原則，最大化利用資源、提高投資利用率、便於集中管控。

據瞭解，整個系統主要分為兩個區域： 第一個區域是生產應用區，集中部署ERP、POS 等系統的應用伺服器。 這個區域完全採用虛擬化的IBM x86 應用伺服器；第二個區域是生產資料庫區。 根據企業需求，資料庫伺服器選用了IBM Power 伺服器，通過對伺服器進行虛擬化， 公司可以將4套資料庫同時部署在一台 伺服器的4 個分區上，提高IT 集成效率，簡化IT 管理的複雜性。 同時， Power 伺服器的性能不僅大幅提高了整體系統的可用性，確保核心資料庫的持續運行，同時使得基礎設施硬體的投入大大降低， 為企業節約了巨大的IT 投入成本。

小前臺大後臺

經過兩年的論證，今年3 月，新系統上線實施後，實現了主資料管理許可權統一，為國大藥房未來

戰略資源的整合管控奠定了基礎；利用系統管控的手段加強品質管制能力，提升行業標準的合規性管控，如資質、效期、批號等企業業務運作全生命週期的管控與預警；改變了以前國大藥房各分子公司商務資訊系統各不相同、不穩定、可擴充性差， 加強總部集中統一管控，並能兼顧區域差異化管理要求，實現零售業務一體化運營，支援國藥控股各業態一體化經營和業態間協同；改變了以前業務財務資料一致性、及時性差的狀況，統一了各區域和總部的會計核算規則， 實現了財務業務一體化管理需求，建立了核心業務流程與財務流程的完整對接。

章戈表示，新系統上線後，從今年4 月到8 月，短短4 個月時間，國大藥房的連鎖門店數量從1661家上升到2000 家，相較以往有了很大提升。 而新一體化零售平臺對此貢獻很大，「小前臺，大後臺」的設計從兩三個月新建一家縮減到一兩周新建一家，對國大藥房的快速擴展起到了非常明顯的推動作用。

在國大藥房ERP 實施過程中，嚴格遵守了由集團到國控，再到國大的三級戰略分解落實，形成業務總體規劃和藍圖設計。 在國藥控股ERP 專案一期工程總結大會上，國藥國大總經理李志剛表示，ERP 專案將在國大藥房的發展歷史上成為一個里程碑，通過ERP 的推廣，國大藥房將實現資訊一體化，對今後國大藥房的快速發展提供有力的資訊支援及保障。

對於國藥大藥房來說，全國範圍的資訊一體化平臺，不僅把國藥總部的後臺、管理、服務集于一體，形成了以總部為中心的網路佈局支援，同時為1600 多家藥店提供網路服務，實現了一體化管理。

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