海爾總裁周雲傑：未來海爾未必是家電企業

「原來一提海爾，一定是個家電企業；未來二三年再提海爾則未必是家電企業。 」來京參加全國"兩會"的人大代表的海爾集團輪值總裁周雲傑在接受人民網專訪時語出驚人。 在互聯網時代，跨界融合已經不是稀奇事，但敢於顛覆自己「主業」的企業少之又少。 那麼，海爾的自我革命因何而起，又將走向何方?

十年前就推互聯網戰略

如今，企業不說互聯網思維，似乎就顯得有點OUT了。 那麼，作為傳統制造業優秀代表的海爾，是怎樣認識互聯網並推行互聯網戰略的呢？

其實海爾對互聯網時代的意識要比「小米」「樂視」們早很多。 周雲傑介紹說，早在2000年，海爾董事長張瑞敏就提出了一個驚人的觀點「企業不上網就死亡」，要知道，在2000年初，是中國製造業最輝煌的時光，海爾的各項指標都非常良性，處於快速發展期，一切向好。 但彼時海爾已著手進行互聯網化的轉型。

2005年，張瑞敏在海爾集團正式提出，互聯網作為最重要的戰略之一落地推進，這在內部造成了不小的震動，「張總提出的時候，我們也有一個疑惑，這麼大的調整，行不行？ 張總的很多決策非常超前，我們非常相信他的方向。 但是，是不是要這麼快速地做這件事，在這個時間點上要這麼快嗎？ 有這麼緊迫嗎？ 包括我本人也是有疑問的，但是做的過程中，我們發現互聯網轉型不是簡單的方式方法，是思維的轉變，是你能不能有一個新的思維方式。 」周雲傑說。

海爾的互聯網變革

確立了互聯網轉型的主導思想後，海爾就開始了真正意義上的變革。 「這是很難的」，周雲傑回憶道，「原來企業生產產品，生產的產品再市場推銷，海爾已經非常熟悉，而且非常有效。 現在突然變成了沒有使用者交互，產品不能生產。 沒有生產的話，使用者怎麼交互呢？ 這是擺在所有海爾人面前的難題——如何打破製造業的‘習慣’」。

周雲傑指出，海爾人經過探索，在互聯網時代有幾個變化：第一，去中心化，不能以企業為中心，而應該以使用者為中心。 第二是開放，要去封閉化，不能封閉在一個企業內部，而應該打開這個資源，把全球作為一個創新的資源來滿足使用者的需求。 至少很多企業的員工都已經認識到了，而且逐步轉化為海爾的「基因」。 現在需要做的是通過思維的轉化，能夠創造出一個引爆的效果，實現市場的引領，這是海爾現在正在做的嘗試。

海爾未來未必是一個家電企業

回到開頭那句話「未來提到海爾未必是家電企業。 」周雲傑對這句話給出了自己的解讀，他認為，過去海爾是製造產品和製造家電的，現在公司是一個製造「創客」的，海爾集團正在轉型成為一個創客孵化平臺，它是一個創客孵化器。 它建立了一個開放的平臺，有創客進來，也有資源方進來，也有使用者參與，是一個大的創新平臺。

近期就有一個「85後」，利用海爾的創客平臺，成功孵化了一個新專案。 從使用者出發，發現家長大都反對孩子長時間看電視，於是開發出「ISee mini」，小的球形投影儀，方便觀看同時很健康。 通過海爾的創客平臺，聯繫在矽谷引進方案，找到美國的德州儀器作為資源方，在武漢光谷做生產佈局。 海爾本身沒有這個產品，但是通過整合，形成一個大平臺，做成一個非常好的微投影以及 家庭影院 ，在市場上非常受歡迎。

在海爾的「創客」體系下，任何個人和組織，都可以參與進來，並且分享所得的利益成果。 「如果有一個好的創業專案，使用者如果需要，我們馬上會配上資源，風投也跟進，管理層也跟進，企業也投入，變成一個孵化的專案了。 海爾這個企業，它是不斷孵化創客的平臺。 目前，海爾已經成功孵化了兩個上市公司，一個青島海爾（600690），另外一個是海爾電器（01163HK），都是很成功的例子。 」

海爾的三個員工，注意到目前市面上的遊戲筆記本都不能滿足需求，於是自行開發了一套解決方案，在海爾創客的體系下，迅速拿到了海爾集團的孵化資金，用了不到兩年的時間，做到了約10億元的規模，成功從一個「打工者」變成了「創業者」。

周雲傑最後這樣總結海爾的互聯網轉型目標：將來海爾集團不再是一個製造產品的公司，而是一個製造創客的公司。