季琦：在中國創業適合用閃電戰

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去年漢庭酒店集團更名為華住酒店集團，華住能做到今天，我並不覺得是顛覆式創新的結果，只是用一種不同的思路和理念來做。 我是IT技術出身，所以不論做如家也好、漢庭也好，每個企業都有很強的ERP部門，我認為軟體是管理思想的沉澱和匯總。 在我先後參與的四家上市公司創業過程中，一個最大的啟發是，中國的服務業市場非常之大，成功不是因為我能幹或聰明，也不是我拿到資本，恰恰是因為我從不同的角度、不同的維度，重新審視了這個產業。

奇襲閃電戰

國外的星級酒店到了中國，都冠以同一個名字。 比如希爾頓，從兩星到五星都叫希爾頓，這其實是犯了品牌的大忌。 我們的戰略則是穿插包圍、佔領制高點。 我不會一個城市一個城市地「打」，而是以非常快的速度佔領城市最高點。 比如，「全季」的模型確定之後，非常快地在全國擴展開來，這也是過去漢庭和如家慣用的手法，在短時間之內得到資本市場、客戶和加盟商的注意。

我為什麼敢做高端市場呢?原因就一條，投資回報。 中國很多高檔酒店的投資非常大手筆——進口水晶燈、樓中樓、巨大的中廳、中央空調、大理石...... 我認為這是投資者不懂行業。 事實上，中國人離奢華還有一代人到兩代人的距離，中國人做不了奢華。

我們的路線圖跟很多中國企業是一樣的。 首先覆蓋草根——通過低檔經濟型和中檔酒店積累現金流，我們去年是8個億的收入，今年應該有十幾個億人民幣的正現金流。 倘若將現在的1000家酒店擴張到5000家的話，未來保守估計就是40億元的現金流。 現金流、規模加上中國市場的高增長，使得酒店業的PE估值比美國等發達國家要高。 當然，隨著行業的發展還沉澱了一批客戶群，所以預計我們的高檔品牌跟國外品牌會有PK。

正如叢林法則所描述的那樣：原始森林裡，長得高的樹能獲得最多的陽光和雨露。 我們在得到客戶、投資和加盟商以後，回過頭來再做清剿，消滅殘餘的「敵人」。 目前來看，閃電戰在中國創業是比較管用的。

最大的挑戰是自己

「一個國家的外部崛起，實際上是其內部力量的外延。 」這句話講得非常好。 國家如此，企業也是如此，個體同樣是如此。 你的力量、你的崛起是內在的而不是外在的東西，所以對我來說，最大的挑戰，從開始到今天，直至未來都是一樣的，那就是平衡好領導和管理、速度和品質，進而打造一個世界級的偉大組織。 我們最大的挑戰在於自己。

中國很多企業家領導力極強，但欠缺管理能力。 在這方面，華為就平衡得非常好，任正非是一個非常有領導力的例子，包括他中後期引入西方的管理系統來做資源的匹配，都可圈可點。 相比之下，很多中國企業做得並不好，很多企業的一把手領導力極強，卻沒有人去管理。 事實上，管理就是資源配置，沒有管理，創業企業是做不持久的。