撥開疑雲 惠普CEO強調不會分拆出售業務

就在李艾科(Léo Apotheker)帶著惠普全球高管團隊(三大業務集團的全球負責人)先後到訪上海、重慶、天津和北京，並在6月29日宣佈接下來在中國市場幾項旨在加大投入的新舉措時，美國資本市場有了新的傳聞， 傳聞的內容是私募股權基金佰仕通(blackstone)和TPG正顯示出對購買部分惠普公司業務的興趣，6月30日，市場對此迅速作出反應：惠普股價跳開，上漲2.39%。

和三月份一樣，李艾科需要出來闢謠，他再次強調惠普不會分拆。 這是自李艾科在2010年11月1日上任以來出現的第二次關於惠普要出售部分業務的傳聞，上一次的傳聞出現在3月份，在惠普公司公佈李艾科上任之後的新戰略之前。

6月29日，在面對中國媒體的發佈會上，李艾科再次闡述了惠普新戰略，具體而言有四點：一、在管理和優化目前的IT環境；二、打造和管理下一代以雲為基礎的架構；三、實現向混合計算模式的無縫過渡；四、 為個人消費者和企業使用者定義並提供互聯世界。 圍繞四點戰略，惠普在未來將著重關注三大領域：雲，連線性和軟體。

事實上，這四點並沒有構成一張清晰可見的策略地圖，可供按圖索驥。 它更像產業趨勢分析，此前或多或少都已經被人述及，是一套幾乎所有大型IT公司都可以採用的競爭環境分析的說辭：計算模式的變革和聯網技術的普及所引發的IT產品和服務交付模式的變化，已然是一個不可逆的行業趨勢。 那麼，基於傳統計算模式構建的IT環境，無疑是會產生「管理和優化現有IT環境」的需求；如何管理和優化，那勢必要向混合計算模式過渡；而要説明客戶向混合計算模式過渡，IT產品/服務提供者就必須具備以雲為基礎的架構類產品， 否則只能淪為系統集成商；上述所有的行都將有助於重新定義和提供一個互聯世界。

再具體到三大領域：雲，連線性和軟體，無疑都是後PC時代IT公司需要排兵佈陣的要塞，作為全球最大的IT公司，惠普自然不能失語。 因此，做還是不做，並非惠普的難題；惠普的難題在於，基於現有的資源稟賦與能力，它要如何做？ 李艾科領導下的惠普新管理層需要闡釋是：基於上述的競爭環境分析，惠普將如何組織和利用現有的資源稟賦，來再造應戰未來的新能力？ 是否需要再造惠普，以形成新形勢下的經營模式？

一直以來，惠普都是一家以硬體銷售為主的IT公司，惠普2010財年(2009年11月1日-2010年10月31日)錄得1260億美金營業額，其中惠普資訊產品部門(PSG)、惠普列印及成像系統集團(IPG) 和惠普企業級存儲和伺服器業務(ESS)分別貢獻約407億美金、257億美金和186億美金，三者總和占比約為總營業額67%。 惠普的PSG和IPG的主要業務則是銷售電腦(包括筆記本、桌上型電腦、平板電腦、工作站等產品)和印表機及耗材。 而惠普2010財年服務業務收入只是同比增加0.7%達到349億美金，換言之2008年花了132億美金收購IT服務公司EDS，尚未體現出並購後的協同增長效應。

此外，惠普全球分為三大業務集團：PSG、IPG以及EB(企業營業單位，此前也稱TSG，即技術和服務營業單位)，相對獨立。 此前李艾科和惠普的高管團隊談及惠普的競爭優勢，言必稱惠普完整的業務鏈條，從硬體到軟體站再到諮詢服務，從企業級應用到消費應用，一應俱全。 問題是，在目前的三大業務集團相對獨立的架構下，如何才能發揮協同效應，是否需要設置新部門，來推倒業務集團之間的「牆」？ 因此，如何更好地實現協同，不僅僅是買下EDS後的並購整合問題，也是新戰略下，整個惠普公司面臨的挑戰。

以「雲」為例，簡而言之，「雲」是一種軟硬體混合體。 在雲計算的生意中，有兩種生意模式。 一種是通過説明客戶構建雲環境來銷售硬體、軟體或者諮詢服務，另一種模式則是銷售雲計算服務。 惠普會更傾向哪一種模式，抑或是二者兼而有之？

事實上，不論哪一種模式，都意味著惠普需要加強其提供整理解決方案的能力，這可能需要推倒三大業務集團的「牆」，實現技術和客戶的協同共用，用前臺的一個視窗來瞭解客戶的眾多需求，繼而整合內部資源和能力，來回應客戶需求。 否則，惠普的新戰略或許不能解決惠普部分業務面臨的困境，雲戰略之下的惠普發展，疑雲未散。

惠普的IPG集團正在積極佈局雲列印戰略，作為惠普最為穩定的一項業務，惠普列印和成像業務一直是市場領導者，在市場佔有率上有著絕對優勢。 在惠普全球執行副總裁、IPG業務集團總裁維邁西·喬希(Vyomesh Joshi)和筆者的交流中，維邁西闡述了IPG業務集團的雲列印戰略，「每一台雲印表機都有一個對應的Email位址，可以連到網上， 擁有這種印表機的普通消費者、中小型企業客戶以及大企業客戶，都可以享受這種服務。 他們可以通過任何終端(如智慧手機、平板電腦、筆記本電腦、桌上型電腦)，在任何位置(不管是在機場還是在移動當中)，來享受到列印的服務，這應該說是惠普一個非常核心的創新所在。 」 維邁西說道。

維邁西的描述很容易讓人聯想到這樣一種商業模式：惠普在公共場合投放適量的惠普無線印表機，以供擁有惠普印表機的任何客戶在需要時可以投幣使用，隨時隨地進行列印。 這是一種雲服務的商業模式，但目前的惠普IPG集團尚不會嘗試這種業務，畢竟相較于直接銷售印表機及相關耗材的傳統業務而言，這種雲服務商業模式反映在財務報表上首先會是成本和費用的支出，而後才可能是緩慢且穩定的服務收入。 因此，在雲列印戰略之下，IPG的目標是在2013年全世界賣出至少1億台的「雲印表機」，目前他們在全球總共賣出2000萬台。 但維邁西並不否認這種嘗試的可能性，他說惠普「也會去考慮這樣一種商業模式」。

不妨假設下，如果惠普在眾多公共場合投放雲印表機，使用者可以通過任何一種惠普終端設備，隨時完成列印任務。 這應該可以刺激市場對惠普終端設備的需求，畢竟，基於雲，它提供了獨特價值主張。 但此項舉措所產生的財務影響，應該如何處理？ 現有的對IPG集團的業務考核指標是否會導致IPG集團決策者更傾向于銷售硬體，而非進行商業模式調整？

而相同的問題，也會出現在李艾科所設計的四點戰略的實施上。

雖然包括李艾科在內的一眾高管都否認惠普將進行組織架構調整，但變化卻正在慢慢發生。 根據彭博《商業週刊》的報導，去年年底，在上任不久後，李艾科曾經推動一項長期用於惠普噴墨印表機內的技術的「另類商業化」，惠普用這項IPG部門一直掌握的技術開發了一種感應器，提供給殼牌公司來監測油庫庫存。

另一值得關注的變化則是，惠普在6月中旬分別任命惠普全球執行副總裁、PSG業務集團總裁陶德·布蘭得利(Todd Bradley)和全球執行副總裁、IPG業務集團總裁維邁西·喬希(Vyomesh Joshi) 作為惠普全球執行委員會的中國市場高層督導和印度市場高層督導。

這些局部的變化，或許有助於觀察者逐漸撥開惠普疑雲。

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