他的故事：30歲之前創業4次，曾身價千萬，又敗得身無分文

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30歲，連續創業4次，曾經身價千萬，又敗得身無分文。 他反思，「我到底做錯了什麼?獲得了什麼?」

口述 | 淘當鋪創始人 王一

採訪、整理 | 翟文婷

年滿30歲的時候，我開始了第4個創業專案。 在之前10年的創業經歷中，我還做過SP、移動下載工具和化妝品電商。 這次，我做的是給典當行賣絕當品以及説明它們從線上引流貸款人的事情，所以取名淘當鋪。 這與當下的互聯網金融有點類似，只不過我們不是做P2P，而是需要質押物的貸款業務。 2013年年初，淘當鋪還在籌備階段，我就拿到了藍馳的投資。

我對國內的這些大牌VC都不陌生，甚至拿投資對我來說，一度是很輕鬆的事情。 之前的三個專案都有VC進來，估值、融資金額都很漂亮。 但是這幾個專案的結局卻算不上完滿，最後一次我被逼債的供應商堵在公司，那是我最痛苦、最灰暗的一段日子。

雖然在互聯網創業10年，但是我沒有打進任何派系，經歷過融資上千萬美金的喜悅，也嘗過失敗後身無分文的滋味。 可以說，10年來我幾乎犯遍錯誤，掉進無數個坑。

我正在試圖翻盤。 但是經歷那麼多，難免會被人懷疑。 我不介意任何人懷疑我，我沒有做出成績，懷疑我是正常的。 但我不懷疑自己，團隊不懷疑我，我的投資人不懷疑我，我信任的人不懷疑我，這就夠了。 鳳凰涅槃你是有感覺的。

用人之痛：強兵就是強兵，不能當將使

2002年，我考入南京的一所大學。 一個偶然的機會，我接了個SP技術外包的活兒，其實就是建立一套系統向使用者推送氣象預報資訊。 這個小活兒我賺了兩萬塊。 但是臨結帳前，對方跟我說：「你得註冊家公司，一來打錢給個人稅太高，二來這套系統需要日常維護。 」

後來因為各種緣由，對方就把這個專案轉給了我。 我申請了一個SP牌照，第一個月就分到了三十萬元。 移動夢網構建合作夥伴關係時，我又拿到了資質。 就這樣，我一腳踏進SP，公司名叫天軟。

最開始的產品就是一些動畫、笑話和新聞，基本都是在校學生粗略編輯過的，然後你就開始叮叮咣咣地收錢。 2003年，我開始做手機上的單機遊戲，其實就是把紅白機上的遊戲改頭換面一下，但是使用者不少。 我趕上了一個好時代，幾乎是敞開口袋就能收錢，一個月的營收有個一兩百萬元，嘴就真的要樂歪了。

當時智慧手機還沒有普及，所謂的應用分發管道只有一家，那就是移動夢網。 我們當時總結了推廣三要素:自消費、刷排名、搞群發。 為了推廣，我也從一個技術人員變成產品經理兼商業運營。 跟人談事，對方看到我一張娃娃臉，有人覺得這麼小出來闖蕩，挺照顧我;有的覺得我不靠譜，話都懶得對我多說一句。 其實我並不抵觸商業運營，作為老大，自己不出頭誰出頭?我喜歡挑戰自己，現在我也這麼想，願意做沒做過的事情。

在那個缺產品的時代，我們的產品反響還不錯。 做了兩年，我有了融資的打算。 2005年，上海一個家境不錯的大學畢業生給了我一點錢，這是我創業路上第一個投資性質的合夥人。 這個人叫林奇，後來創辦了網游公司游族，去年在A股借殼上市。 他投資我的時候，天軟每月有五六十萬元的毛利，團隊也有六七十人。 但是公司並沒有因為資本的介入而發展更快。 相反，問題來了。

我遇到了創業路上的第一個陷阱：管理。 當時我手下已經有六七十號人，可是我連管理到底是個什麼東西還不清楚，專案沒有管理流程，公司也沒有管理體制。 最直接的表現是，把一個執行能力過硬的人放在管理崗位上。 結果卻大大相反，公司損失了一個強兵，憑空冒出來個慫將。 直接的表現是，專案開始大規模延遲，外面招進來的人不滿意，覺得公司不專業，底下執行的人牢騷滿腹。 最關鍵的是，這些事情我都知道，可我也不知道該怎麼解決。

那時候我也就20歲出頭吧，差不多所有的商業經驗和業務都是自己摸索的。 如果非要問我的創業導師，倒是有一個。 我曾寫過厚厚一遝商業計畫書去找錢，但是沒人搭理我。 一個偶然的機會我認識了億唐網的創始人唐海松。 對於當時的我來說，海松是大名鼎鼎的人物，他拿了幾頁PPT就融了上千萬美金。 他教我怎麼寫PPT，怎麼處理與投資人的關係。

但是到後來，整個SP行業開始沒落。 2006年，隨著移動夢網對所有新遊戲停止申報的政策發佈，SP的好日子也差不多到頭了。 團隊一幫人每天也沒事情做，我就想把天軟賣掉。 6月份我和一家日本的公司簽訂了並購協定，後來我也就離開了天軟。

融資之痛：戰略投資是把雙刃劍

2007年春節剛過，我從上海來到北京。 恰好3GV8(頑石互動的前身)的合夥人馮文傑也有心思出來創業，我們倆人在北四環的宜家裡邊吃肉丸子，邊討論該做個什麼專案。 做手機用戶端是順應大勢的，而且要主攻塞班系統，因為我的團隊熟悉塞班。 馮文傑是CEO，我做COO，主管運營推廣。

唯一沒有敲定的就是具體的業務方向。 殺毒?網秦已經占了個坑，360雖然還沒有發力移動端，但我們判斷這肯定是巨頭的天下。 瀏覽器? UC剛融了上千萬美金，雷軍都進去當董事長了，我們再做那不是自尋死路嗎?什麼電子書之類的，我們還瞧不上，覺得是小市場。 最後我們決定做一款手機下載工具，講通俗點，就是手機上的迅雷，這就是千尺下載。

它的技術原理和迅雷一樣，在不穩定的2G網路下，説明使用者吃滿網路，迅速下載幾十K或者上百K的資料包。 我們也做軟體分發，雖然那時候還不是智慧手機的天下，也沒有那麼多應用，但在當時是條路子，移動夢網也讓我們幫著分發流量。

我們做了兩件事情，千尺下載迅速突破了千萬級使用者。 第一件事是將千尺下載內置到諾基亞手機中，這是在搶佔新出廠手機市場。 此外，為了搞定諾基亞的老使用者以及水貨市場，我們做了第二件事，在國內不少下載站投放廣告。

就像PC門戶一樣，那些首頁、首屏都是廣告主爭搶的熱門位置。 一個點擊一毛錢，到使用者啟動轉化可能要兩三塊。 當然，這個數位與現在動輒幾十上百塊的使用者獲取成本是不能相提並論的，但對當時我們那樣的創業公司來說，不是筆小數目。

我找到最不值錢的一個位置，就是每個應用的下載詳情頁，在點擊下載的位置上方加了個小連結，叫千尺高速下載。 這和在PC下載東西時，迅雷總跳出來提示你是一個道理。 那個位置的單次點擊不到一分錢，但流量巨大。 千尺下載靠這兩個手段，迅速鋪開了市場，使用者已輕鬆過千萬。

公司起步時我們就拿到一筆幾十萬美金的天使投資，對方只占不到10%的股份。 2008年，我們拿著漂亮的資料去融資，一下子就拿了7個teem sheet，大家嘴邊常念叨的幾家頂級VC都在其中，最後我們選定了其中一家。 但是就在簽協定的當口，金融危機來了。 最後，和VC的協定沒有被執行下去。

挺過一年後，我們拿到新浪的投資。 2010年，鼎暉也進來了，投了上千萬美金。 但是就在我們忙著拿錢的時候，整個移動市場發生了大轉變。 塞班看起來市場很龐大，但是已經開始走下坡路。 我們開始向iOS和Android轉變。 我的想法是，iOS的門檻高，千尺下載可以繼續深入更底層的技術，做成像91助手那樣的工具。 但是因為我們長久以來可以從諾基亞內置系統中獲益，其他股東不忍心放棄這條路線。

我們的戰略投資人希望千尺下載延續這種商業模式。 2010年正是新浪微博如日中天的時候，千尺下載的手機廠商內置方式在一定程度上有益於微博的推廣。 這個決定本身沒錯，但對被投公司來說是不是最好的選擇，需要打個問號。

沒有企業文化是最致命的

我離開千尺下載的時候，還有八千萬的裝機量，七八十萬的日活躍量。 它曾經是塞班系統上最大的下載軟體，一度佔據中國移動1.3%的資料量。

其實創業兩次之後，我就有一個很深的感悟，那些讓你跌入谷底的，往往也是將你推向高點的助力，這個助力有可能是人、物或勢。 我在做今日美麗的時候，又犯了同樣的錯誤。 但是這次幾乎讓我敗得身無分文。

今日美麗起步很順利，2011年過完春節，北極光的幾百萬美金就到賬了。 當時所有人都在做團購、談團購、用團購，所以我也是從化妝品團購切入的。 這個市場足夠大，也沒有一家線上公司獨大，我覺得自己有辦法搶到一塊肉。

2011年3月份，今日美麗上線;當年9月，網站的月銷售額就過千萬元;第二年5月份，達到五千萬元的月銷售額。 可以說，今日美麗就像池子裡一條行動敏捷的魚，迅速吞下周圍的小魚。 不管是使用者轉化率、留存率還是二次購買率，這些資料一直攀升。

但是等我們埋頭吃盡小魚，猛一抬頭才發現，完了，周圍沒小魚了，自己變成小魚了。 月銷售額五千萬元的資料沒保持多久，就開始嘩嘩往下掉。 別人在拼命蠶食今日美麗的市場份額，可是我已經沒有辦法了。

為了把月銷售額從三千萬元沖到五千萬元，我從團購轉向線上商城。 當時我覺得，增加SKU是吸引使用者留下的一個有效方法。 這個決定導致今日美麗在倉的SKU從最多時的一百個，擴張到兩三千個，庫存壓力瞬間變大，隨之而來的是各項成本陡增。 月銷售三千萬元的時候，公司每月只虧二三十萬元;但是為了每月的銷售額漲兩千萬元，每月的虧損直接上升到兩三百萬元。

盲目擴展SKU是我做出的錯誤決定之一，而且這個決定恰恰是在公司發展最好的時候做出的。 但是說到底，財務資料只是表像，真正的原因還是要落在人的身上。

今日美麗是家沒有企業文化的公司。 什麼意思呢?今日美麗的團隊執行力都很強，所有的工作都是為了完成業績指標，大家一天到晚念叨的只有KPI、KPI、KPI。 不管你人怎麼樣，只要你的能力強，我就用你。

這導致很多問題。 比如，公司部門之間不停地扯皮，一個人會為了自己的KPI，把所有資源集中在自己手裡，其他的人因此都會受到影響，使整個公司受損。 但這時候我也沒有去平衡，因為我的眼裡也只看到KPI。

一個人能力很強是好事，但是假如他與整個團隊不是一條心，那他對整個團隊的傷害可能更大。 這就是我之前說的，那些將你推向高點的助力，恰恰也可能是把你拉進谷底的因素。 那些團隊的強人，在公司決定收縮的時候，還和供應商、流量批發商簽訂了大量的合同，但我對此卻毫不知情。 最後我被要債的人生生地堵在了公司。

現在回頭再看，我當時確實有點急功近利了。 因為我總覺得今日美麗是老三，總是在不斷地追趕別人。 當我們在做流量的時候，聚美已經開始做品牌了;當我們開始做品牌的時候，聚美已經開始做行銷了。 我們比聚美晚做一年，但是差距很大。 我以為自己能Hold住今日美麗，事實是沒有。

2012年11月，今日美麗差不多就結束了，我以前創業掙的錢幾乎都用來償清那些合同款項。 然後我把自己關在家裡，想自己到底犯了哪些錯誤。 很多天晚上睡不著，想很多事情，整個人都快崩潰了。

一開始我想，不該用這個人，不該用那個人;這些決定是錯誤的，但是迫不得已。 可後來發現，這些人都他媽是你王一自己招進來的，是你把他樹立成標杆。 那些迫不得已的決定，都是在你最得意、業績最好、最牛×的時候做出來的。

當你覺得大部分錯誤都是因為自己的時候，那種感覺是很難受的。 因為創業者都是很偏執的，認為自己是對的。 但是讓創業者說自己做錯了，而且打心裡覺得自己錯了，這是很痛苦的過程。

平衡速度和效率

其實從天軟到千尺下載，再到今日美麗，我都沒有想過自己到底為什麼創業。 就像身上存在慣性一樣，只是覺得自己應該創業。 所以第4次創業之前，我希望能想清楚，自己是為了什麼而戰鬥。 我是個對自我認知能力很強的人，會從以往犯過的錯誤中汲取經驗和教訓。 剩下的，就是等待一個機會。

2013年年初，我和天使投資人一起想了70多個方向，最後選擇了淘當鋪。 與之前不同，這次創業從一開始我就很重視團隊構建，先制定用人的標準，「能力為基礎，道德優先」。 企業文化不是喊喊口號就行了，早期的核心團隊基本決定了企業文化的基調，而且他們會傳承下去，所以對核心團隊的篩選一定要很嚴格。 今日美麗原來的團隊篩了一遍，只留下一小部分。

這些留下來的人也不是絕對安全了，到現在為止，我們已經請走了一些人，有些人的確是很能幹，我們也很心痛，但是沒辦法，必須走。 其實早期創業公司有個能力很強的人不容易，但是他不符合團隊文化。

比如，有的把客戶資源握在手裡吃獨食，有的抱著打工的心態混日子，有的不願意承擔責任，習慣性地賴在別人頭上，這些人都不能留。 公司大了，這些人能包容。 但是骨幹、核心的早期員工必須要這樣。 企業文化也是靠最早期的這些人灌輸下去的。 以後什麼樣的領導就會招什麼樣的兵。

我希望淘當鋪是三國文化。 就像三國時期的大小割據，命運未卜，可能像袁紹這樣有實力的人一不小心也就被曹操滅了，而劉關張也可以在偏僻的小村裡逆襲成功，決定成敗的是信念和團隊。

這次創業我不會像之前那樣迷茫了。 我的投資人也覺得我和之前不一樣了，藍馳創投和北極光都是淘當鋪最早的支援者，他們是真正意義上幫忙不添亂的投資人。 我現在每天和藍弛的投資人通電話，溝通業務、溝通心態。 雖然還是一張娃娃臉，但是整個人的狀態發生了很大變化。 我現在手裡有把尺子，當你用尺子不斷衡量的時候，事情會反過來印證你的尺子，這把尺子會越來越准。

與之前相比，我對速度和效率的平衡更有感覺了，甚至我會有意放慢腳步。 典當行是個歷史太悠久的傳統行業，沒有受到互聯網的洗禮。 我從當鋪最不在意的商品流入手，利用電商説明他們去賣絕當品，每賣出一件商品收取5%～15%的傭金。 這樣一家一家地磕下來，北京260家典當行裡，有100多家和我們簽訂了合作協定。

事實上，説明典當行賣絕當品只是我的一個附加服務，是前期建立信任的方式。 我的目標是互聯網金融。 要知道，典當行每年的放貸記錄是萬億級別，而且波動很小，每年保持了30%的複合增長率。 如果能通過互聯網的方式切入，這是個很大的市場。

這和現在流行的互聯網金融有點不一樣。 典當行需要質押物，什麼3C類產品、黃金、汽車等五花八門的實物都可以抵押，甚至幾噸玉米、幾套鋼架。 一天起貸，最長不超過6個月。 短期貸款利率低、快速，這算是典當行的優勢。

其實別看P2P貸款看起來很容易，實際操作起來不見得比典當行更便利。 國內很多人沒有信用記錄，而且據說P2P網站的審核非常嚴格，貸款成功率不是一般的低。 另外，典當行主要面向大量的小企業主、個體戶，而不是白領，所以像水泥攪拌機等生產資料以及工業原料都是他們的寶貝，是可以用來當質押物換來短期資金周轉的。

我理想的模式是將線上使用者引流給傳統的典當行，然後從中收取傭金。 如果你留意過91金融和融360的頁面，其中的典當金融板塊就是淘當鋪的業務，我與這兩家公司負責人的關係都很好，我們彼此進行了資料對接。 如果在P2P網站無法通過審核，他們就會把使用者推薦給淘當鋪，看我們是不是有其他貸款方案提供。 不過這塊業務直到2013年12月份才推出，原因就是典當行一開始不太接受互聯網。

可是使用者需要互聯網。 比如，不是每個典當行都能承接所有的質押物，要有相應的鑒定師和出貨管道，他們才能接相應的業務。 再進一步，典當行也有青黃不接的時候，萬一你抱著東西去了，人家的錢卻放光了，只能白跑一趟。 這個時候他們就想到淘當鋪了。

不過這也僅是實驗，還有很長的路要走。 現在淘當鋪每月説明典當行銷售絕當品的金額在百萬元左右。 同時如何把典當行牢牢拴在自己的平臺上，也是接下來我們要重點解決的問題。