CIO怎樣「行銷IT」

之所以會費盡心思地進行「衛生間行銷」，這與鄭小維的IT理念與作風大有關系。 擁有較強技術背景的鄭小維加入神州數碼（分拆前為聯想集團）10年，一直從事和負責神州數碼集團的內部資訊化，是神州數碼公司資訊化初創人之一。 多年來的IT業務運作和管理實踐使她對資訊化有著獨到的見解：「IT是業務，我們需要從客戶的業務角度做事，把我們的使用者當做客戶看待。 」 鄭小維要求其IT團隊稱所有的內部員工——也就是IT系統的使用者為「客戶」，而「IT既然是業務，若要發揮價值，就需要行銷；只有行銷，其價值才能反映出來。 酒好也怕巷子深啊。 」鄭小維由衷地說道。

2000年後，隨著神州數碼與聯想的分拆，神州數碼開始重造IT系統，打造神州數碼的「數位神經網路」。 為了讓「數位神經網路」系統的能量很好地釋放出來，鄭小維更是堅持「首先要保證IT投入投得對、投得精准；其次則要保證‘用的好，用得充分'。 這樣IT投入才可能發揮出價值，否則就是投資錯誤、浪費資源。 」於是，為了讓「客戶」更好地應用資訊系統，行銷IT成為鄭小維及其團隊這些年來非常重要的工作。

小試牛刀

回憶起3年前的情景，鄭小維依舊覺得非常有趣，她笑著說：「當時，剛剛實施的VoIP電話專案雖然能為公司省錢，但客戶需要先撥一個6位號碼，確實很不方便。 我們絞盡腦汁用各種方法希望將‘多用幾下手指頭就可以給公司或部門節省很多錢'的理念灌輸到客戶中去。 」鄭小維的笑聲非常爽朗而富有爆發力。

但是想改變客戶多年養成的習慣並不是簡單的事。 於是，鄭小維和員工們通過頭腦風暴想出了很多辦法，包括向所有客戶發放名片模樣的「神州數碼IT一卡通」、張貼海報、網站宣傳，在食堂門口、洗手間盥洗台前、電梯間等公共區域貼小貼士，「其中，屬在衛生間貼小貼士的效果最好。 」

鄭小維和同事們在衛生間貼完VoIP宣傳紙的當天，大家非常不放心，擔心會有「客戶」反感，因此那天IT部門的員工有意無意便往衛生間跑，假裝洗手或梳理裝容，觀察每個從衛生間出來的同事的表情和對話。 當看到大家並沒有反感，相反還表示要馬上回去試試時，他們方將一顆懸著的心放下。

VoIP的行銷推廣專案是鄭小維主持的、較前期的一個成功案例。 她總結道：「往衛生間門上貼貼士確實是我們部門行銷的一個創舉，之所以很成功是與‘打組合拳'有直接關係。 當時，我們部門集中優勢兵力全身心放在VoIP專案上，前期策劃費了不少腦筋，給客戶營造立體式的行銷氛圍是保證VoIP應用推廣成功率的關鍵。 」

當鄭小維在系統後臺，看到每天IP電話的使用量從剛開始的幾百個，上升到1000個、2000個、3000個，最高時達到7000個，她非常欣喜，因為這不僅表示了此次IT行銷的成功，最重要的是使得VoIP發揮了其應有的價值。 據估算，VoIP電話當年即為神州數碼節省了180萬元～200萬元的通信費用。

為了保證VoIP推廣的持續效果，鄭小維定期把每月VoIP使用統計對全公司進行發佈，並按照各部門的使用數量排名，督促員工為了給部門節省成本而改用IP電話。 經過這幾年的升級，神州數碼的員工已經不再需要撥打那個6位號碼了，而打VoIP電話也已成為他們的習慣。 不過，大家至今回憶起當時在衛生間看VoIP使用說明的情景依舊會伸出大拇指。 這個成功的推廣策劃也成為神州數碼資訊化管理部進行IT行銷的樣板案例。

系統行銷

如果說3年前的「衛生間行銷」還需要鄭小維帶著手下進行大量頭腦風暴的話，那麼現在他們在做行銷方案時，已經有一整套可以直接借鑒的「IT行銷策劃流程」，保證了每個IT專案的成功率。 這與鄭小維對屬下不懈地灌輸行銷理念有著直接關係。 她經常提醒大家：「IT部門實際上是幫客戶買東西，我們是他們最大的客戶代表，我們幫客戶花錢，買回來的東西客戶一定要喜歡用，讓他們覺得錢花得值，他才會信賴你，所以我們必須要做行銷IT，如果不做的話，IT投資很可能會浪費。 」

目前，神州數碼資訊化管理部下屬3個子部門：IT規劃及專案管理部、IT運營管理部、BI系統部。 其中，IT運營管理部的主要職責之一就是IT推廣。 鄭小維考核該部門的KPI指標與新專案推廣、客戶滿意度、系統使用狀況等指標直接掛鉤。

神州數碼資訊化管理部的大部分員工都是技術出身，在2002年神州數碼將大部分IT系統外包後，他們的主要工作更偏向非IT領域，如編寫IT專案規劃、推廣策劃書、實施推廣行動等，這很大程度上使得一些人不適應。 而鄭小維非常重視IT員工的所謂非技術領域的工作，她跟IT運營管理部的員工開玩笑說：「你們知不知道你們的工作有多重要，你們是不動則已，一動就是全公司的客戶都跟著動。 」

鄭小維要求IT運營管理部策劃出來的推廣方案一定要是立體的。 在壓力和動力下，該部門骨幹在沒有借助專業策劃人員的情況下，模仿行銷學的4P理論，總結出每個IT推廣專案的4步策劃流程：第一步是瞭解客戶需求、確定IT服務產品（Product）；第二步是策劃(Plan) ；第三步是推出（Promotion）；第四步是效果跟蹤評估（Purpose）。

神州數碼的IT策劃流程的規定非常細緻，包括用哪些推廣方式、是否有必要提前培訓公司IT熱線的所有工程師、說明書是否易懂等。 鄭小維堅持認為，詳盡的策劃方案會讓日後工作輕鬆很多。 她還要求IT說明書一定要淺顯易懂，必須先讓不懂IT的人過目修改後才能正式發佈。 現在，神州數碼的所有IT專案都在採用這個策劃流程。

通過一系列經驗的積累，鄭小維「賣」起IT來越來越胸有成竹。 幾年來，她先後進行了神州數碼BI專案的組織實施與應用推廣、SAP 系統實施專案以及後期的「持續改進與優化」、協同辦公系統(OA系統)的建設與推廣，實施了《IT安全專案》、IT服務管理等。 在2004年實施的《IT安全專案》中，鄭小維還別具一格地策劃、設計了「出門別忘了帶鑰匙」的行動口號，讓神州數碼的員工隨時記得攜帶動態身份認證的權杖卡，以保證公司遠端接入網路的安全。

從較早的VoIP到IT安全行動等專案，每個專案都讓鄭小維深感壓力，「因為我們不能失敗，只要有一個專案失敗，客戶就會不信任你、領導也會不信任你，認為你在浪費錢。 我們一定要積累IT信任度。 」事實證明，鄭小維及其部門收穫了成功，他們的信譽度在逐年遞增。 「現在，再推廣專案，客戶會比較信賴我們，表示‘他們做的肯定沒有問題'。 」鄭小維欣慰地笑了。

全員行銷——非常6+1

鄭小維及其團隊對IT的成功行銷，除了自身不斷修煉外，還離不開神州數碼全員的緊密協同。 為了做到全員行銷，從1998年開始，鄭小維逐步在公司內部建立起了由IT部門和營業單位的關鍵客戶組成的「非常6+1」IT協同工作團隊。 這種機制使得神州數碼的IT團隊人員擴大了數十倍，也使得IT行銷的力度無形中增大了。

在非常6＋1的框架中，「1」是指包括鄭小維在內的12名專職IT部門人員；「6」則是指百人左右的IT虛擬團隊，包括IT專員組、BI專員組、IT業務顧問組等。 這3組虛擬團隊由各IT核心系統的關鍵使用者組成，都是財務部、物流中心、電子商務部、人力資源部的業務高手。 他們和鄭小維所領導的IT部門共同對業務需求進行分析評議，進行跨業務協同、代表營業單位參與IT系統的運營分析和審議。

鄭小維還組建了IT技術顧問組，將神州數碼各事業部中的技術專家引入她的虛擬團隊。 此外，「6」裡面還包括神州數碼的「集團資訊化工作小組」和「集團資訊化領導委員會」，前者是由各業務管理部總經理組成，參與IT規劃並負責對本部門的業務需求進行審核，以及監督公司的IT政策、管理規範的落實和執行 ；後者由集團總裁室中分管三大業務方向的一把手和集團技術總監、企劃辦主任組成，由執行副總裁任組長，負責制定並審議神州數碼的IT戰略規劃、重大專案和發展策略。

除了與關鍵使用者組成的6個IT虛擬團隊、建立全方位的業務協同關係以外，鄭小維還努力與最終「客戶」保持業務協同。 她通過《IT簡報》等方式公佈IT的關鍵運營指標，包括系統運行穩定率、客戶滿意度、客戶投訴與處理結果以及故障或宕機事故的次數時長及影響的業務範圍。

鄭小維說：「以透明的方式與客戶進行互動，除了有緊張甚至可能是難堪外，帶給我們更多的是好處，在向客戶公開我們的缺陷和不足的同時，客戶也能看到我們的努力和進步。 」這也是她全緯度行銷的一部分。 「揭短」使得她的「客戶」這兩年對其團隊的理解和支援更多了，也更加信任他們了。 在鄭小維看來，「這比什麼都重要」。

一直以來，鄭小維都規定自己的手機要7×24小時開機，但她最不希望的事就是手機響，因為每個來電都可能告訴她IT系統出現問題了。 「這種壓力特別大。 怎麼保持公司的資訊系統穩健、安全、持續運營是更大的挑戰。 」其實，擺在鄭小維面前的挑戰還有很多，不過相信「從對客戶主動服務的角度做事」的行銷理念會繼續引領她成功地體現技術的魅力和IT的價值。

「IT既然是業務，若要發揮價值，就需要行銷；只有行銷，其價值才能反映出來。 酒好也怕巷子深啊」