人力資源管理呼喚「雲轉型」

在電腦技術專家眼中，「雲計算」只是一種基於互聯網的計算方式，通過這種方式分配資源，電腦可以按需在「雲」(互聯網及其連接的伺服器)上快速高效地獲得共用的軟硬體和資訊。 「雲計算」的實質是對於資源的一種靈捷的整合方式，我們可將其稱為「雲范式(cloud Paradigm)」，而資源的整合方式往往決定了生產的效率，自然也決定了人類的未來。

可以預見的是，「雲范式」也必將引領管理學的革命，並被運用在越來越多的領域。 事實上，早在2006年Google首席執行官埃裡克·施密特首次提出「雲計算」(Cloud Computing)的概念之前，管理學上的「雲轉型」趨勢已經暗流湧動。 其中，人力資源管理自然是首當其衝。

人力資源管理呼喚「雲轉型」

人力資源管理的主題永遠是高效整合員工能力以形成相應的組織能力，這直接體現在組織模式的塑造上。 而理論和實踐發展至今，組織模式的范式大約經歷了三個階段的演變。

第一個階段是科層化范式階段，即以金字塔式的組織結構整合人力。 這一時期，在戰略需求端，消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰略相對單一，產量即是盈利;在人力資源端，管理者和學者普遍將員工界定為「經濟人」，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經濟誘因來引發工作動機的。 這種背景下，自上而下的任務分配，嚴格界定每位員工的工作職責，監督執行，嚴格獎懲就成為了必要。 這種范式裡，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權的。

第二個階段是扁平化范式階段，即儘量消除傳統金字塔結構中的縱向管理層級。 這一時期，在戰略需求端，消費能力開始提高，消費需求開始多元，市場開始出現不確定性，戰略不再是單純的產量，而是需要兼顧消費者偏好;在人力資源端，管理者和學者開始意識到人還是「社會人」、自我實現人(Y理論)、複雜人、文化人... ... 即認識到人性的複雜，人性中除了具有「性惡」的一面，更有「合法利己」甚至「無私奉獻」的一面。 這種背景下，除了傳統自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰略的可能性，即思考在崗位職責內營造一種氛圍來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。 這種范式裡，人的主觀能動性開始被調動，並在一定業務範疇內接受組織的分權。

第三個階段是網路化范式階段，即以網路狀(network)的模式連接資源。 這一時期，在戰略需求端，消費能力由於生產的發展而大幅提高，消費需求多元化越演越烈，且變化無常，以致于要求滿足極致個人化需求的「體驗經濟」成為普遍現象。 此時，任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰略完全變成了「權變」的結果，呼喚一種高度的「柔性(flexibility)」。 在人力資源端，人性的複雜性不僅被認識，人能力的可塑性也被認識，由於知識和資訊越來越成為創造價值的要素，管理者和學者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。 這種背景下，戰略端和資源端都受到高度關注，「戰略性人力資源管理」和「基於能力的人力資源管理」被頻繁提及。 組織需要的，似乎是將員工的個體分解為細小的「能力流(Competency flow)」，且通過柔性的網路化模式進行連接和引導，以保證其高效地流向各關鍵業務領域，支援不斷變化的戰略。 這種范式裡，人的主觀能動性被最大程度地調動，開始形成一種純粹的「自組織」。 唐.泰普斯科特和安東尼.威廉姆斯兩位新趨勢專家在《維琪經濟學》一書中指出「維琪式」的大規模協作生產正在改變了世界，並展示了一種維琪工作站(wekistation)的企業內協作方式，這正是網路化范式。

從科層化范式轉向扁平化范式是第一次轉型，從扁平化范式轉向網路化范式是第二次轉型，每次轉型都是因為戰略需求的客觀催動和對於人力資源認識的深入。 而筆者認為，即使實現了兩次轉型後，網路化范式也不是演化的終點，人力資源管理需要向「雲范式」轉型。

人力資源雲范式，即將人力資源以網路狀形態進行連接，並將網路以「雲計演算法則」進行智慧化。 雲范式的基礎是網路化范式，其不同則是對於網路的智慧化，即為網路化范式中完全的「自組織」注入了一種「他組織」的干預。

網路化范式中，人與人的連接是隨機的，大家需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的衝突形成「制度記憶(institutional memory)」。 儘管這樣的演化結果是更加精巧，但網路化連接將衝突放大化的效果也如影隨行，演化的過程必然產生大量成本，甚至有可能使網路崩潰。 另外，由於不同「小網路」之間的秩序不統一，「小網路」融合成為「大網路」需要一個漫長的過程，這就限制了網路威力的發揮。 雲范式中，為網路注入的是一種經過「優化檢驗」的標準化智慧(資源配置方式)——雲計演算法則。 這不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網路之間的融合更加容易，更加便於發揮網路的「乘數效應」。

按照筆者的觀察和研究，如果將一個系統分解為主體、載體和客體，那麼，從不同的視角出發，人力資源「雲轉型」也許存在三種可能。

主體轉型——「智慧群落」

企業人力資源系統的主體是人，人是一切知識和創新的源泉。 從這個方向上，我們應該思考的是如何建立一種「雲」式的人際連接。

傳統的組織裡，人們下意識地會會為自己貼上「職位」的標籤。 職位意味著級別和轄區，是什麼職位意味著有多大的「地盤」。 這種「劃地分家」的模式就是傳統的科層式組織結構，好比一個「權力群落」。 「權力群落」保證了組織的穩定，消除了生產中的不確定性，但卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業變得笨重而僵化，也使得員工成為一個個循規蹈矩的零件。

一方面，企業往往缺乏戰略上的柔性，不能迅速地對市場需求的變化創造相應價值。 權力群落中，前線的資訊要傳到司令部需要通過無數的中間環節，不僅延誤戰機，司令部聽到的還不一定是準確的資訊。 而前線的戰士們只能憑感覺孤軍作戰，根本得不到司令部有效的戰略指導，得到的只能是僵化的「標準流程」。

另一方面，企業往往在複製一個又一個缺乏創意的「範本」，謀殺了員工的創新能力。 新員工被官僚文化所引導，被告訴要做什麼，不要做什麼，他們在「權力群落」裡的生存法則是通過「服從權力來獲得更大的權力」，而一切試圖跳出權力制約的行為都是對現有利益格局的破壞，都將受到懲罰。 所以，權力群落內創新的精神被最大程度地抑制，企業也變得死氣沉沉。

事實上，員工最瞭解市場，而他們更不乏創意，最有效的組織模式是直接把這些創意送向關鍵業務領域，甚至引導這些創意進行碰撞(如「頭腦風暴」)，使其變得更加鮮活。 人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網路關係，使得交流和協作可以在任何兩個員工之間發生。 在這種關係中，沒有任何的流程、機構和職責，員工用「智慧」標識自己，用智慧進行社交和展示，並贏得民間的認同和官方的激勵，筆者把這種網路關係稱之為「智慧群落」。

大多企業中，「智慧群落」往往作為一種虛擬的存在發揮著重要作用。 筆者觀察到的一個汽車銷售企業的案例中，不願被教條束縛的年輕員工們居然利用網路論壇構建了類似「智慧群落」的虛擬組織，而這個虛擬的組織居然像「影子武士」一樣為公司貢獻了讓人叫絕的大量創意。

而對於另一類高度知識密集型的企業，「智慧群落」甚至取代了傳統的「權力群落」。 筆者觀察到的一個諮詢企業的案例中，管理者甚至搭建了一個內部的創新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發的諮詢產品擺上貨架進行內部出售，從而最大程度「維琪」了員工的智慧。 這個案例公司採用了一種另類意義上的合夥人制(partnership)，人人都是合夥人，員工的職位甚至根本不被看重，因為薪酬和權力不是按照職位發放。 這種新的組織模式「摧毀」製造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權力群落既不已不存在。

載體轉型——「維琪平臺」

企業人力資源系統的載體是協作平臺，協作平臺是人力資源得以整合和互動以支援戰略的基礎。 從這個方向上，我們應該思考如何搭建一種「雲」式的協作平臺。

傳統的組織裡，一方面，塑造平臺的主題是分解自戰略目標的工作任務;另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通管道，即報告線或協作關係等。 這類平臺的存在，更多是強調穩定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發揮，消除了企業觸及廣闊價值空間的可能性。

第一個問題是平臺主題過於單一。 平臺主題相當於一種「計算需求」，傳統組織中，規範的工作任務代表的計算需求相對簡單，只需要少數員工的簡單參與。 現實在於，當前的戰略環境需要涉足不同的平臺主題來產生價值，即需要組織向平臺頻繁發出各類「計算需求」，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發現的主題和發出的計算需求自然有限，這就大大減少了企業獲利的可能性。

第二個問題是平臺的溝通管道過於狹窄。 溝通管道是串聯員工的紐帶，傳統組織中，員工的報告線和協作關係相對清晰，創意只能通過報告線以特定形式上報，並由特定上級決定後才能實施，即使獲准實施，也只能通過與有限協作者的合作來實現。 問題是，創意往往是一種轉瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創新的來源，而這些創意往往在員工的「頭腦風暴」中變得更加鮮活，何必要求形式?另外，員工之間的認知距離越遠越能夠相互激發創意， 如此看來，何必固定協作夥伴?

事實上，員工作為網路中的節點一直存在，我們思考的應該是如何為這些節點的互動注入主題，以及如何為這些節點建立更廣泛、更便捷的聯繫。 人力資源管理需要製造一種便於協作的「維琪平臺」，這個平臺的主要功能是以企業內的公共空間記錄和發佈知識，使得更多的員工可以參與知識的互動。 在平臺上，每個員工都是知識的提供者，基於自身業務共用知識，並與進入平臺的任何人進行交流。 每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基於自身業務，或是在知識交互中頻繁發起主題，發送不同主題代表的計算需求，此時，平臺上的其他人就會協助其完成「計算」。

幸運的是，這種維琪平臺並非一定需要高端資訊技術的支援。 筆者觀察到的一個傳統民用航空企業，其管理人員通過使行動學習、創新論壇、內部講師&課程開發等活動「慣例化」，為員工之間的跨部門合作建立了廣泛的管道，而基於合作中的知識交流，大量的協作主題得以衍生，這一維琪平臺上， 居然攻克了數個以前需要外請諮詢公司解決的課題。

更加幸運的是，資訊技術的發展帶來的Web2.0互動社交工具可以使維琪平臺更加高效。 提供電腦軟體維護服務的企業——奇客小分隊(Geek Squad)利用社交軟體的溝通管道，為12000多名分佈美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發了在知識共用、產品設計、市場推廣等方面的無所不至的創造力。

客體轉型——「知識立方」

企業人力資源系統的客體毫無疑問是知識，尤其在這個時代，知識更是創造價值的第一生產要素。 從這個方向上，我們應該考慮如何使知識高效上傳到「雲端」，變得更易獲取。

野中郁次郎在90年代初提出的「知識轉換的螺旋過程模型」認為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內在化的四階段迴圈，並通過個體、團隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。 而後，企業進行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的「智庫」，但種種原因，這類「智庫」的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的「清明上河圖」，呈現了無數的元素，但是就是難以應用。 在某些企業，智庫(如管理工具庫、案例庫)甚至只是一種擺設。

第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合。 隱性知識的傳遞需要人對人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識顯性化並進入智庫就成為了組織思考的問題。 大多企業無非是發佈一個標準範本，讓隱性知識的擁有者根據範本進行提煉。 這樣的結果是，企業撰寫了一大堆的文本，並都似模似樣地印上了編號，但沒有人清楚文本與文本之間的關係，沒有人能夠對智庫的文本結構一目了然，更沒有人會期望這些文本能夠支援自身的工作。

第二個原因是智庫中的知識缺乏動態性，不能支援企業的動態發展。 知識文本編撰成型後就被納入智庫，而智庫的更新最快也要1-2年，這就造成了智庫中知識的滯後。 而在商業資訊瞬息萬變的今天，誰敢於把獲取資訊的希望寄託在那些「古書」上呢?況且，沒有比較和爭論，員工怎麼敢肯定進入智庫的知識就一定是正確的呢?

企業應該關注的，是如何使知識能夠按照清晰的體系被構建起來，並且能夠保持動態。 從這個意義上將，人力資源管理需要打造的是一個立體動態的「知識立方」。 其主要功能是製造一種開放、靈動的立體知識構架，方便所有員工貢獻、分享知識，並通過互動進行協作，共同呈現知識片段(甚至相互糾錯)及其關聯關係，搭建出一個立體構架。 構架上，一個個知識片段好似「小方塊」，共同搭建成為「大立方」，而「小方塊」本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，並被搜索者輕易獲取。

在相似的理念下，部分企業開始了相關實踐。 筆者最近訪談的一個央企，熱衷於通過「互動式培訓」來解決動態的管理問題。 例如，當某個區域市場內的分銷系統出了問題，其培訓部門就會邀請內外部專家和相關決策線上的管理者進行「互動式培訓」。 培訓中，由外部專家導入專業知識、內部專家導入集團戰略背景，相關管理者導入決策情境，幾方的互動很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，並儲存到企業智庫中。 這種模式強調在知識分享過程中的互動，已經類似我們談到的知識立方。

有的企業更加強調知識的動態性，於是直接利用維琪軟體打造知識立方。 國外的部分企業已經成功實踐了這一理念，但國內的此類成功案例還比較少。

如前文所述，網路化的構人力資源架製造了「雲轉型」的可能性，而真正使「雲轉型」變為現實的，卻是使網路智慧化的「他組織」干預。 要施加這種干預，必須找出能夠引導網路內個體合理釋放資源的「最優演算法」，即「雲計演算法則」。 這一法則看似神秘，實則簡單，其要義就是根據員工的「人性」導向其行為。

基於人性需求的多維性，管理者具有的極大操作空間。 其一，可以用直接的經濟利益進行誘導，如盛大為員工進行知識共用的行為進行積分，並將其兌換為決定經濟收益的「經驗值」。 其二，可以利用文化進行誘導，如筆者觀察到的那家汽車銷售公司，其創新論壇的建立完全是員工不甘於平庸的「反叛之舉」，而員工瘋狂貢獻創意也只是為了尋找自身的「存在感」。 其三，可以利用權力的分配進行誘導，如筆者觀察到的那家民用航空企業，其並沒有為維琪平臺注入直接的行為目標，只是通過類似發佈會和文本報告等管道向中高層管理人員推介研究成果，就立即引起了員工的廣泛呼應，形成了一種好似「賽馬」 的效果。 其四，可以直接引入市場的強激勵，這種模式最為直接有效，如筆者觀察到的那家諮詢公司，將外部市場對於產品的需求引入了內部市場，使員工的創意都能得到即時的回報，迅速點燃了企業創新的熱情。 畢竟，還有什麼機制對於資源的調配比價格信號更精准呢?

(責任編輯：宋濤)