印象筆記CEO：改變世界是一切創業創新的初衷

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本報記者 黃鍇 上海報導

在全球最具創新能力公司之一Evernote(印象筆記)首席執行官菲爾·利賓(Phil Libin)眼裡，Evernote不僅要做一家百年公司，而且要做一家百年的創業公司——隨時具備創新能力，並能夠快速決策。

這家創立于2007年、位於矽谷的全球最大雲筆記公司，推出的風靡全球的筆記軟體瞄準的是全球的「知識型工作者」。 目前，Evernote公司旗下各項應用的使用者總數已突破1億，並融資2.5億美元。

而這家公司也是被稱為矽谷商業新領袖代表的Phil Libin的第三次創業。 「到了第三次，我們覺得要成立一家我們想要持續經營的公司，來做一些真正足夠經典的東西。 」Phil Libin在接受本報專訪時告訴我：「如果你希望讓某件事成為你的畢生事業，那麼就一條路走到黑。 」

儘管已三次創業，Phil Libin依然充滿活力與熱情。 他試圖讓員工相信，他們所做的是一件改變世界的事情。 創造出其所熱愛的產品，有可能會得到全球1億人的迴響。 「只有這樣，員工們才會覺得每一天的工作都富有意義，公司內部才能時刻保持著創業的氛圍。 」

在如今的科技公司領域，似乎沒有一個人比Phil Libin更加任人唯賢。 他宣導公司內部的管理者招聘比自己更優秀的下屬，然後充分授權給他們，讓他們做自己感興趣的事。 而Phil Libin本人，更像是一個資源整合者，將各個員工優秀的創意串聯在一起，形成新的產品或技術。

這位雲筆記帝國的打造者，正在「雲」上織就一篇新天地。

借鑒與促進

《21世紀》：目前，Evernote的主要商業模式是普通使用者免費，高級使用者收費。 你認為這是一種可持續的商業模式嗎?未來有沒有想過開發新的商業模式?

Phil Libin：目前，我們公司的收入來源有三類，一是高級版帳戶的付費收入，二是企業版帳戶的付費收入，第三類則是硬體產品的銷售。 我希望這三項收入最終能夠各占三分之一。

我很喜歡這個模式，因為它很直接。 許多公司都採用了非直接的商業模式，他們並不是從使用者那兒獲得收入，而是通過廣告和聯盟夥伴來創收。 這樣做會增加盈利的難度，因為它意味著我們得服務兩種客戶——軟體使用者和廣告客戶，而他們的利益是完全不同的。 這會讓我們不知道把重點放在哪裡，從而增加了模式的複雜性。

因此，Evernote 的商業模式相比于其他企業更簡單。 我們拒絕任何其他商業模式，拒絕廣告推送和大資料、拒絕資料採礦和資料分析。 我們希望帶給使用者他們喜歡的產品體驗，不會做任何使用者不希望我們做的事情。 所以Evernote 只會跟使用者收費，而不會將使用者資訊商業化。 事實上，能夠做到專注使用者體驗這一點，已經很不容易了。

《21世紀》：Evernote一直對硬體或實體產品有興趣，那麼公司為何會想要進軍硬體品類?在這個領域，公司是如何為產品定位的?

Phil Libin：我們做硬體的初衷是希望公司推出的所有產品，無論是軟體產品還是其他，都能讓使用者工作、學習變得更高效。 印象筆記的使用者是「知識型工作者」，這些腦力勞動者們追求愉悅、高效、便捷的工作方式。 我們的主要任務就是服務于他們。 實現數位產品與實體產品的融合、整合軟體與硬體，將進一步提高使用者效率。

目前，這些智慧產品大體上可以分為數位硬體和生活硬體兩大類6個品類，近30個單品。 進入中國市場的包括能夠在iPad上手寫輸入的 JOT T藍牙觸控筆，以及能掃描、歸檔紙質檔的SCANSNAP無線掃描器;還有收納杯、背包、錢包、筆記本等。

目前，我們的硬體產品設計師遍佈世界各地，我們會與合作夥伴一起來設計這些產品。 我們在全球很多地方設計、製造並銷售這些產品，包括美國、中國、日本及歐洲等地。

我們之所以近期才在中國上線硬體產品，是因為無法做到更快。 因為我們要在中國本地設立倉儲、物流以及客戶服務。 而之前，日本等地的硬體商品都是從美國直郵的。

《21世紀》：你擔心Evernote的商業模式被其他公司抄襲嗎?

Phil Libin：我覺得抄襲或借鑒並不是一個很大的問題。 我們很樂意見到別人從我們這裡拷貝好的想法，我們也會同樣地去學習別人的經驗。 我們不會把大家的借鑒或學習想像成一種競爭，而更多地將其看作一種互相促進。

我也從很多中國公司那裡得到啟發，比如小米，它能在四年中從零起步變成這麼大規模的公司，讓我印象深刻。 因此，相對於別人借鑒我們的地方，我們從其他公司身上學到的更多。

試錯與創新

《21世紀》：公司內部的創新機制或叫創新方法論是怎樣的?

Phil Libin：在Evernote，新的想法其實每時每刻都在產生。 這些新的點子對我們來說很重要，也隨時都會冒出來，但真正的難點在於我們如何辨別這些想法，確定哪些需要實現，哪些暫時應該擱置。 這部分工作其實非常非常難。

一旦我們確定要去執行一個新的專案，我們就會用全力去實現新的想法。 我們每週五都會有一次產品更新，所以使用者會看到版本在不斷地改善。 目前公司定下的規則是，將80%的精力和資源用於改善原來的產品，再將另外20%的精力去實現新的產品或品類擴張。

《21世紀》：在眾多新點子中，您是如何去辨別並實現那些首要做的?

Phil Libin：我們在做這部分決定的時候，更多地會去考慮這個新點子將會對世界產生什麼樣的影響。 我們希望能夠影響周圍的人，改變世界，改變人們的生活，而不是僅僅考慮新產品會給我們帶來多少收入、能增加多少使用者。 這是我們在篩選創新想法的時候，很重要的衡量因素。

比如，現在很多公司都開始研究智慧硬體和可穿戴設備，這給我帶來的一個很大感受是，我認為科技公司應該有能力去製造實體產品。 這些實體產品有其顏色、材質，還要有富於人性化的設計。 過去，很多互聯網公司忽略了這方面，他們只是研究軟體應該怎麼用。 但我希望我們儘管有能力去設計硬體產品，在真實的世界裡給使用者提供看得見摸得著的產品。 我們未來也有可能進入可穿戴設備領域，前提是我們要有能力去設計和製造好的實體產品。

《21世紀》：移動互聯網的蓬勃發展，給你和公司帶來的挑戰和機遇是什麼?

Phil Libin：我認為，PC端和移動端的產品設計有非常大的不同。 很多人犯了一個錯誤，他們認為PC和移動端的區別就在於螢幕的大小。 但實際上我認為螢幕的大小不是最主要的問題，更重要的是人們在不同設備上所花費的時間。 比如在PC端，人們用的是微軟和Office軟體，大約花兩個小時;但在手機端，人們一次往往只會花上兩三分鐘。 所以我們在設計PC軟體的時候針對的是兩小時的使用時間，而在設計APP的時候針對的是兩分鐘的使用時間。

對於可穿戴設備，比如眼鏡、手錶之類，人們每一次的使用時間只有兩秒鐘。 因此，就智慧硬體的設計來說，關鍵在於我們是否能研發出每次使用兩秒鐘、一天內使用多次的相關應用。 這可以說是設計領域非常大的革命。 我希望我們未來具備這樣的能力。

資源整合者

《21世紀》：在瞬息萬變的互聯網行業，你本人的管理風格是怎樣的?

Phil Libin：我們的一個合作夥伴是3M公司，它們已經有超過100年的歷史了，但依舊是有著極強創新力的公司。 3M的一位CEO管理公司超過50年，他有三句話的管理格言，我認為非常有道理——第一，請最棒的人;第二，放手讓他們去做他們想做的事情;第三，不要去懲罰他們。

對我本人來說，我並不是那個能夠帶來最多想法的人，公司有很多人比我聰明，他們可以帶來更多更好的想法。 但我最擅長的是把很多想法總結、整合在一起，從而迸發出新的創意。 比如，有一個人剛剛提到了一個想法，我可以把它和兩年前的一個創意結合起來，變成個更好的創意。 很多時候，我像一個雜誌的主編，善於把不同的內容整合在一起。

《21世紀》：那是否意味著，在大多數時候你願意儘量授權下屬，讓他們去做他們感興趣的事?

Phil Libin：我嘗試這麼去做，但這非常不容易。 我們在全球有11個辦公室，其中一些辦公室提出需要更多的「自製權」和管理許可權。 在面對這些的時候，我的原則是，你需要用你的表現來證明你是做得最好的或獨當一面的，而不是從我的角度來主動地授權給你。 一旦我足夠信任團隊的能力，就會放手給員工更多的許可權，讓他們去處理更多的事情。

在這個基礎上，我們招聘時有一個指導方針，那就是招比你更好的人。 當主管或領導覺得下屬比自己更優秀、在某個領域更加專業，他們才會更加信任下屬，放手把這部分任務交給下屬去完成。 因此，我們在招聘的時候就要讓應聘者接收到這個資訊，這樣一來，最好的人才才能加入我們公司。

《21世紀》：你一直提到，Evernote要做一家百年的創業公司。 那麼隨著公司越來越大和成熟，你又如何保證內部持續具備創業的氛圍呢?

Phil Libin：首先，我們必須請到最好的人才，因為與最優秀的人才一起工作，才能創造這種文化。 第二，我們內部要讓這些人才感受到他們每天的工作都是有意義的，都能改變這個世界。 雖然他們改變的可能只是很小一部分，但他們真的是在改變世界。

有些公司在失去創業文化的時候，他們的員工會覺得每一天都不知道做的東西會對這個世界有什麼意義，他們只是機械地在完成上司佈置的任務。 而我們就要讓員工堅信，自己能對這個世界有所説明，他們每一天都能向好的方向改變。