雲計算是終級顛覆性創新嗎？

克雷頓 克裡斯滕森的「創新者困境」(Innovator"s Dilemma)理論直至2011年的今天仍然適用，他的擁躉應該絲毫不會對此感到奇怪。 顯然，創新依然很重要。 要想知道創新的作用，看看你的電腦桌面就知道了。 想想看，你平日裡常用的桌面軟體有多少?然後把它與你和你的公司所使用的雲服務的數量做一個對比。 如果你也像其他大多數商務人士一樣，那麼在過去的20年裡，你肯定一直在與各種緩慢、痛苦、繁瑣的應用程式打交道，因為你需要它們幫你運作專案，管理客戶，共用檔。 有時候軟體的安裝要花上數月的時間，有時候維護成本甚至超過了原始產品的價格。 有時意想不到的延誤和宕機會導致生產率出現明顯下降。 但是隨著雲計算的出現，一切都改變了。

雲計算提供的企業解決方案恰好符合克裡斯滕森的「破壞式創新」理論框架。 它們為傳統的企業運算模式提供了更便宜、更簡便、適用範圍更廣泛的替代性選擇。 它們一開始往往扮演低端的攪局者角色，靠成本和性能上的優勢來吸引已經被過度服務的客戶。 不過隨著這些技術的可靠性和複雜性漸漸成熟，它們開始在企業間迅速傳播開來，並且開始解決某些企業最重要的問題雲計算的發展恰好符合這個過程。 克裡斯滕森一定得意地笑了。

這一切都為傳統的企業軟體製造巨頭製造了巨大的麻煩。 這些軟體巨頭也深知需要做出跨躍式的創新，但是他們缺乏創新的商業模式和DNA，也缺乏背水一戰的緊迫性。 全球每年花在企業軟體上的經費超過2,700億美元，但到目前為止，這些錢只有很少的一部分裝進了雲計算廠商的口袋。 現在還缺乏明確的激勵，促使傳統軟體商強勢進軍雲計算領域。 如果這些軟體企業突然轉型，可能會讓客戶感到困惑，擾亂管道，公司經濟狀況失衡，或者導致執行不力。 因此，困境就出現了。

為什麼說雲計算是一種顛覆性創新?

當然，並非所有的創新都是顛覆性的。 如果一項技術進步僅僅只是強化了現有廠商在某個特定領域的地位，那麼它只能算得上是一項可持續性創新，而不是顛覆性創新。 如果某項技術進步幾乎沒有給現行的業務模式或主流的市場策略帶來什麼變化，或者這項技術進步只是一項非線性的技術，那麼市場現有的其他參與者可以說還是安全的。 例如在存儲業務領域，領先的存儲供應商(在一定範圍內)作出的性能方面的改善往往是可持續的。 而全新技術的出現，比如快閃記憶體，則會使市場上的新玩家能夠利用這個機會更快地賺到錢，更快地實現新技術的商業化。 可以斷言，這種情況將會不斷出現。

互聯網剛剛出現的時候，作為回應，戴爾(Dell)公司也跟風推出了Dell.com網站，但後者對戴爾而言只是一個新管道，賣的還是那一套產品。 如果能有效利用互聯網，你會發現戴爾以前的產品目錄和它新建的網站(Dell.com)之間並沒有明顯的差別。 然而，每個市場都是不同的。 例如隨著整個世界向超本文方向轉變，點評網站Yelp填補了黃頁的空白，取得了成功。 這並不是因為網路本身是一項能夠連接本地資訊的顛覆性創新，而是因為Yelp的使用者生成式評論提供了一種全新的方式和體驗，為使用者提供本地嚮導。 黃頁這種產品缺乏社區概念，對當今世界毫無意義。

當今世界，沒有什麼東西是確定的，只有死亡、稅收，和企業軟體的破壞性除外。 上世紀90年代，在「使用者—伺服器」模式取代大型主機後，整個行業也經歷了一場劇變。 1995年《紐約時報》(the New York Times)在評述仁科公司(PeopleSoft)以及使用者—伺服器模式時說：「任務在"使用者"電腦和大型主機間重新分配，並在二者間或多或少實現了平衡。 」這項新的標準(當然現在已經過時了)代表了價值的劇變，因為使用了PC標準後，應用程式變得更加強大，更加現代化，資料可以大量集中，而且運行成本只相當於大型主機時代的一小部分。

快進到15年後，這種大規模的變革再次上演。 這一次，大多數的核心業務應用被搬到了網路上。 那麼為什麼說雲計算是一次顛覆性的變革，而不是那種傳統的軟體廠商可以迅速實現的創新呢?

這是因為雲端軟體的銷售、行銷、分銷和應用等方方面面都與以前大不一樣。 雲服務的銷售和行銷與終端使用者的服務捆綁在一塊，而不是傳統企業軟體那種託管式的從上至下的部署。 雲計算的技術是通過網路分銷的，某個市場領袖企業所獲得的技術，在本質上並不比一家初創公司所獲得的技術更有優勢也就是說，網路的分配是完全民主的，而在過去，軟體主要是由合作夥伴或軟體廠商通過最分散的銷售力量來交付。 最後，產品本身也幾乎完全不同。 雲解決方案所面對的是一個協作、移動、開放的世界。

某些軟硬體類別的傳統廠商或多或少被迫喪失了通過雲計算為顧客提供支援的能力。 比如你可以設身處地地假設自己是某家知名存儲廠商，主要向IT買家和服務提供者銷售硬體。 假設現在亞馬遜(Amazon)也生產出了自己的存儲產品，並提供給現有的開發者和客戶，因為它們已經達到了相當的規模。 那麼你會不會決定推出一項雲存儲服務，與亞馬遜進行競爭?大多數存儲領域的企業沒有這樣做，因為如此一來，他們就必須和其他客戶展開直接競爭。 這樣的話，許多廠商就會處於不利地位，必須小心調整自己的業務模式，這就成了一場風險遊戲。

總之，雲計算使初創公司擁有了一系列獨特的價值驅動因素，使他們可以在安全的距離內與傳統的業界豪強進行競爭。

正如MySQL甚至沒有與甲骨文(Oracle)爭奪客戶，就兵不血刃地擊敗了後者一樣，如今的許多雲解決方案也採取了相同的路數來蠶食傳統大公司的地盤。 他們剛剛問世時波瀾不驚，悄然混跡于「湊合夠用」的陣營;之後，他們的產品路線圖變得越來越清晰，開始為客戶提供更重要的服務。 不知不覺間，「湊合」變成了「很好」，「很好」變成了「更好」。 以Salesforce.com(CRM)為例，如果關注這款銷售系統的時間超過10年，人們就會發現一個驚人的趨勢。 2002年，剛剛起家的Salesforce.com只佔據了全球客戶關係管理(CRM)市場2%的份額，分析人士經常把它忽略不計。 他們說：「(Salesforce.com)與希柏(Siebel)和仁科(PeopleSoft)等大型CRM公司的服務完全無法相提並論。 他們在功能上總是有所欠缺。 」然而到了2011年，Salesforce.com已經實現了20億美元的營收入，客戶也發展到10萬多家，公司正在快速發展為世界最大的軟體公司之一。

同樣的情節也正發生在雲計算領域其他新一代的企業軟體競爭者身上。 許多成本更低廉、而且從根本上更加簡單的應用已經從雲計算中湧現出來，正在蠶食著傳統企業軟體公司的地盤。 比如ERP雲方案供應商Workday已經不再僅僅只關注中端市場，它的市場拓展得很快，最近剛與時代華納(Time Warner)和湯森路透(Thomson Reuters)敲定了合同，這必定會使甲骨文和SAP深感壓力重大。 另一家雲方案供應商GoodData最近剛剛募集到了1,500萬美金，因為它的2,500多家企業客戶認識到，GoodData所提供的企業情報軟體價格只相當於IBM和甲骨文的一小部分。 至於我們的Box服務，客戶可以在Box上存儲內容，價格往往只相當於傳統系統的五分之一，客戶還可以在任何設備上訪問這些內容，這種功能是任何預製應用都不可能實現的。

與此類似的是，許多新興的雲計算企業提供的服務對於前一代軟體來說都是不容易實現、不可能實現，甚至是不必要的。 例如Zendesk和Assistly與大量的系統實現了更輕鬆的整合，扮演了一個客戶接觸點的角色，因此顛覆了整個客戶支援市場。 他們的服務是預製應用廠商既沒有技術、也沒有資金和手段去做的。 Jive和Yammer使用了一種無形的社交和流媒體式的模式來處理傳統的電子郵件和協作系統，這當然是缺乏社交技術的微軟(Microsoft)所不具備的。 Okta和Snaplogic説明企業將他們的身份和應用資料分別進行互聯。 這些服務的共通之處是什麼?那就是他們所解決的問題，傳統軟體企業不僅沒法解決，甚至還沒有開始理解。 還沒等傳統軟體企業回過神來，這些初創公司已經攫取了大量市場份額，而且開始向企業應用領域的腹地挺進。

這些新方法和顛覆性的市場策略可以使新興的企業軟體公司以極快的速度進行擴張，速度之快以前只在消費科技領域出現過。 20年前，計算領域的上一波浪潮成就了SAP、微軟和甲骨文今日的霸主地位。 而今天，我們也將看到許多新興公司崛起成為頂尖的軟體廠商。 與此同時，整個資訊科技領域的格局也將因此改變。

(責任編輯：宋濤)