IT開放概念驗證才能實現大資料雙贏

該方法聽上去合理，關於領導變革的研究將提議一種不同的方法。 儘管概念驗證看上去是合邏輯的，而價值驗證則會更務實。

在我流覽來自傳奇作家Kurt Lewin 和John P. Kotter關於領導變革方面的最傑出的文獻資料時，在任何地方我都沒有找到「概念驗證」的理念。 事實上，我無意中發現該構想的唯一地方是在IT圈子中。 這是因為IT人員來源於工程學亞文化群，在其文化中，您不能發佈任何不完美的事物。 概念驗證是使用實驗法在沒有發佈差強人意的產品的情況下他們降低風險的一種方法。

然而，關於概念的問題-即使它們已經被證實是其商業價值的固有缺乏性。 相反地，我稱之為價值驗證的事物，更普遍地被稱為小小的成功具有驚人數量的商業價值。 由於其涉及在大資料工作中的最大挑戰之一，讓我們對比一下這兩種方法：執行贊助和領導。

我們到底要證明什麼？

執行支援是當今關係任何大資料工作的最大挑戰之一。 執行主管們明白因為所有的不可避免的大肆宣傳有一些事情；然而，在具有強大的商業案例之前，您不能集合強大的執行支援。

當我在就其企業資料策略説明Visa的時候，我們會花數周的時間收集強壯的商業案例，因為這是獲得執行主管注意力-更重要的是他們的金錢的唯一方式。 大資料努力工作競爭以獲得執行支援，因為從一個執行主管的立場來看，看起來像是IT在胡搞，不帶有任何實際的商業目的。

真正的執行領導在概念驗證模型中往往出現得太晚。 CIO會找到一些資金來購買昂貴的技術，與其高薪的HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/13768.html">資料科學家和顧問團隊一起著手資料採礦工作。

這意味著通過梳理該公司的資料尋找-到底是什麼，沒有人知道。 業務單位的總經理會耐心地等待IT發現一些有用的事情。 如果IT事實上設法做到證明了一種概念，總經理便會振作精神，而大資料工作可能會逃之夭夭。 這是當執行領導和贊助開始的時候-如果真會發生的話。

該方法有著大量的風險。 花費了實際貨幣，卻不能有這些分析是否會有任何商業價值的指示。 如果CIO花費太多時間（時程表一般不與CIO共用），高層管理的耐性將會陡然消失，整個的努力工作就會被擱置，直到分析學大肆宣傳的下一個波浪席捲而來。

領導更好的模型

為了確保來自您的大資料策略的實際價值，您應當正確地引導。 價值驗證模型要麼由總經理要麼由CEO驅動，這取決於工作的範圍。 在前面確立的適當的願景是依靠商業價值，然後大資料調入以支援該工作。

跟隨該願景的是小小的成功，以及依賴早期的動力的較大的勝利。 最終大資料策略凝固到該組織中，成為Kurt Lewin稱之為重新凍結的東西。 這就是每一個執行主管所熟悉的領導變革。

有CEO或總經理來以這種方式引導大資料策略就徹底地消除了不足的執行贊助的風險；因此就中和了我看到的當今在大資料工作中的最大風險之一。 其同時促使了那些更可能為您的大資料投資產出回報的領導者控制的成功。

正如我在較早之前陳述的那樣-這是文化的。 IT管理者，甚至是CIO，在其概念驗證心態方面假裝得過於安全。 證明價值具有更多的商業意義，其加速了你們關於在假設中是否有價值方面的共同理解。 您從追尋小成功失敗中要比您從成功的概念驗證中學到更多。

最重要的是，該方法只要其一直有意義就會一直雇傭執行贊助。 在大資料實驗方面，執行主管拋棄了大量的金錢和時間，因為他們對其失去了信心。 他們失去信心因為不充分的參與，其引起了圍繞機遇的錯誤傳達。

這是使用概念驗證方法失敗的關鍵所在。 與此相反，當商業執行主管致力於此的時候，他們緊密地監控該機遇。 不論勝負，小成功的結果引導他們沿這公司最有意義的路徑走下去。

為了在您的大資料策略方面獲取成功，您將需要一種執行的心態-而不是工程學的心態。 工程師花費大量的時間將事情做，這無可厚非。 我們需要工程師以準確無誤；然而，在價值起作用的地方，這種心態並不能很好地適應商業策略。

如果您的公司當前正體驗大資料試圖立即證明某種概念——中斷。 您正在浪費金錢。 相反，告訴您的總經理來創建緊密的商業案例，重新置放您的大資料團隊的領導方向。 如果您打算證明某件事情，其將變得更加有價值。

(責任編輯：fumingli)