傑克潘考夫斯基：創業中國

他用15年的時間在中國創造了一個商業奇跡，他不僅在中國創建了自己的公司——亞新科工業技術有限公司，還使公司成為中國同業的領先企業。 目前亞新科的銷售額已達到每年5億美元　　這不是一個玩笑吧？ 一個不懂中文、不甚了了中國風土人情的外國人，既無親友在中國，更談不上有什麼人脈，居然敢在中國創業？　　「從華爾街直接走向長城，像我這樣的經歷的確罕見」，傑克。 潘考夫斯基在接受《中國新時代》專訪時說，「當我決定在中國創建公司時，幾乎沒有人理解我的想法，他們甚至認為我是不是瘋了？ 在那種情況下，我只有兩個選擇：要麼相信別人的勸誡，放棄這個念頭；要麼相信自己的判斷，堅持自己的信念」。 沒有猶豫，傑克。 潘考夫斯基帶著一個堅定的信念和創業的夢想來到了中國。　　如今，15年的時間過去了。 他用15年的時間創造了一個商業奇跡，他不僅在北京建起了亞新科工業技術有限公司，還讓這個公司成為在中國其所屬領域內的領先企業。 目前公司的年銷售額已經達到5億美元，而傑克。 潘考夫斯基也因此躋身于世界知名企業家的行列。 在澳大利亞舉行的全球商業論壇上，他作為演講嘉賓，和美國前總統比爾。 克林頓比肩而坐。 在全球知名的商業論壇上，他一遍遍地被要求講述他在中國的創業傳奇，傳授他與龍的傳人經商的智慧。　　資深投資人　　在來到中國之前，傑克。 潘考夫斯基在華爾街的普惠公司工作了快20個年頭。　　1973年，剛從哈佛商學院畢業的傑克。 潘考夫斯基順利通過普惠公司的應聘到該公司的投資銀行部工作。 那一年，普惠公司共招了兩個MBA畢業生，而傑克。 潘考夫斯基就是其中之一。　　1982年，已在普惠工作近10年的傑克迎來了自己職業生涯的第一次高級晉升。 當時普惠房地產部門和競爭對手相比處於劣勢地位，公司決定提升儘快扭轉這一局面，於是選中傑克擔負這一使命。 這對傑克是一個不小的挑戰。　　「對房地產業務，我並沒有什麼經驗，而且當時部門裡只有一個員工。 於是我想方設法籠絡了一批精明能幹的人進行部門重建和業務調整」，僅用了兩年的時間，傑克就交出了一份令公司董事會驚喜的答卷，他所負責的房地產事業部年收入占普惠投行業務總額的40％.其後，傑克多次去普惠的薄弱營業單位負責「救火 」。　　而真正讓傑克登上投行事業頂峰的是發生在1987年的安田人壽事件。　　安田人壽是一家日本公司，當時有意向普惠投資3億美元。 「當時的華爾街已經經營得有模有樣，很多國外公司被吸引過來，通過購買華爾街知名公司的股份參與美國資本市場的運作。 安田就是這樣一家公司。 那年6月安田向我們表達了這個意向」，傑克回憶說。 在普惠內部，此類的談判事宜一般是公司首席財務官的職責範圍，但因為這是一個對普惠舉足輕重的巨額合作專案，公司董事會臨時決定由傑克來負責。　　談判很順利，雙方很快達成協議條件：普惠的股票每股成交價格按35美元計（當時普惠的股票市場價是每股27美元）。 因為售出的是優先股，所以普惠有提前分紅的權利。 這對普惠來說，是一次成功的談判。　　萬事俱備，只等10月19日，安田公司談判代表團飛紐約正式簽約。　　天有不測風雲。 就在簽約的前兩天，即10月17日，道鐘斯指數下降了100多個點，而更可怕的是，10月19日一早，道鐘斯指數再次下挫了500點，降幅達25％著！ 這是自1929-1933年那次世界性經濟危機以來股市遭遇的最大跌幅。 這意味著普惠公司的股價幾乎縮水一半！ 無奈，傑克不得不和對方代表團重新談判。　　在傑克的努力下，最後雙方同意：普惠的股票以每股25美元成交，而當時普惠每股的市價其實只有12美元。 對於市場低迷情況下的普惠而言，這是一場曠日持久、驚心動魄的談判。 這次成功的談判，也使得舉步維艱的普惠徹底擺脫了被動局面，大大恢復了投資者的信心。 等這筆交易執行到位時，時間已臨近聖誕。 在聖誕派對上，普惠的CEO代表董事會給了傑克最高的讚譽，稱他是「這一年來對普惠公司貢獻最大的人。 」　　但傑克並沒有因此而陶醉，「安田談判使我感覺到，我的投行生涯已經到了頂峰了，以後我不可能比這一次做得更好。 我開始思考我未來的十幾年會是什麼樣子。 如果繼續留在普惠，最好的情況就是成為普惠的董事長，當時普惠已經在華爾街排名第四，但我認為，它不會有更大的上升空間了。 從那時開始，我知道我一定會離開惠普，但是當時來講離開之後做什麼，我並沒有清晰的概念。 」傑克說。　　此後，傑克曾嘗試和美國的一個電信大鱷合資建立了一個杠杆收購公司，但沒想到那時的杠杆市場已經日趨飽和，傑克的合資公司經營得並不出色。 但是那一次嘗試創業的經歷，讓他意識到應該去做一些別人沒有做過，甚至沒有想到過的事情——去開創一項全新的事業。 在這種情況下，傑克開始蟄伏，他在等待合適機遇的到來。　　發現中國　　1990年春，朋友推薦傑克看一篇《商業週刊》上的文章。 該文引用了美國前財政部長比爾。 西蒙的一句話：「如果我現在40歲，我就去香港」。 正是這句話觸動了傑克，因為那年他正好41歲。　　普惠公司曾説明香港的董建華家族打理過資產，所以傑克與董建華早就認識。 傑克到香港後，董建華請傑克吃飯，並把香港一流的工業家、金融家等介紹給他認識（其中包括吳光正、李澤楷和馮國經等人）。 「他們和我談了半個小時，其中，花了5分鐘的時間，簡單地梳理了目前他們公司的業務狀況，然後花了25分鐘，跟我談未來他們在中國大陸的發展構想。 」傑克吃驚地說，「我明白了，真正瞭解中國的是這些港商或者華裔，而不是那些西方的投資者們。 」　　傑克肯定不是第一個發現中國蘊含巨大商機的人，但是可以肯定地說，他是最早的敢於肯定中國發展潛力的有識之士之一。 在90年代初西方投資者們的目光仍聚焦在新加坡、日本、韓國等國和臺灣、香港等地區時，幾乎沒有人會考慮中國大陸。 他們中的絕大多數把這裡想像成處於政府高度集中統治之下充斥著官僚作風的國度，而且基礎建設設施薄弱，根本就沒有投資可行性可言。　　「我不遠萬里幾乎轉遍了大半個地球來到中國，我發現中國正處在爆發前的能量高度積聚的過程之中。 我覺得這裡有很多事情可以做。 我告訴自己，如果不到中國這樣的國家進行投資，而是再擠入一個發展成熟的市場，我自然沒多大機會」。 傑克下定決心要到中國展開自己的創業之旅。　　可另一個問題又隨之而來，中國畢竟是一個百業待舉的巨大的市場，傑克應該選擇從哪裡入手呢？　　1992年，在一次歐洲貨幣會議上，大眾汽車公司高管斯蒂芬。 麥斯曼博士的一句話，豁然開啟了傑克的心扉。 斯蒂芬說，目前大眾面臨最大的問題就是充足、高品質的零部件供應。　　從1993年1月開始，傑克在中國進行了為期9個月的一次「長征」。 這是傑克所不曾想到的，為了確定自己在中國大陸找到可行的投資專案，他得自己走遍中國的諸多省份和城市去發掘商機。 這一年他造訪了中國40個城市和100間工廠。　　這次長征，讓傑克滿載而歸。 「我走訪了很多城市，在我和每個城市的領導談論商業的時候，每個人都會聊到兩三個比較有前景的行業，但他們都無一例外地會提到汽車業。 這讓我堅定了對汽車零部件行業的信心。 另一方面，我發現所有的中國人不管生活得多艱難，但他們都在辛勤地工作，想通過自己的努力來改變生活，這讓我非常感動。 在這次訪問過程中，我到過中國很窮、很偏僻的地方，在田間地頭，我看到老人、年輕人甚至孩子都在勞作。 這和美國紐約很不同，紐約也有很窮的地方，但是那些人都無所事事，甚至很多人年紀輕輕就到了絕望的地步。 我意識到，雖然生活很苦很難，但是有這樣勤勞的民族，這個國家一定會有很美好的未來」。　　在走訪的過程中，傑克還對中國的風土人情和文化習俗有了較為深入地瞭解，同時，他在中國的親見親聞，還推翻了之前很多對於中國的誤解，消除了他先前對在中國創業的一些擔憂。 這讓他對自己所要從事的事業更有信心和把握了。　　經過長期的醞釀儲備，1994年2月28日，亞新科工業技術有限公司正式成立，總部設在北京。 從創立之初，傑克就把公司定義為「中國本土公司，」顯見，他是要紮根中國。　　專注的信念　　亞新科成立了，傑克的創業夢變成了一個燦爛的現實。 但這只是開始，亞新科的艱難和曲折還在後面。 傑克有沒有想過：萬一像很多外商一樣乘興而來鎩羽而歸怎麼辦？ ——「沒有」，傑克斬釘截鐵地說，「在你做一件事之前，怎麼還沒做就想這會失敗呢？ 比如馬戲團走鋼絲的人，帷幕一拉開，他能想的就是走穩走好，怎麼能去想萬一掉下去怎麼辦呢？ 戰士上戰場也一樣，要麼你要信心百倍、全力以赴地去打贏這場戰鬥，要麼你可以選擇不參加，而不是說你還沒上戰場時就想著會輸。 對我而言，一旦決定去做什麼，就沒有什麼能夠阻攔我，我會竭盡全力」。　　所幸，亞新科成立之時正是中國汽車工業快速發展之際。 亞新科成立後的頭兩年，發展形勢十分喜人，1996年年銷售額上升了47％，上增速之快令人乍舌，同時，公司的規模也在不斷擴大，1996年新增合資企業達12家。 良好的開端等於成功了一半，但是這種快速成長的表像卻掩蓋了企業內部存在的一些問題。 1997年隨著行業的短暫低迷，亞新科內部的問題便集中爆發，這一年，亞新科走入了低谷。　　「1997年的時候，曾有人問我，你是不是犯了一個巨大的錯誤？ 的確，那是最黑暗的一段時期。 我也質疑過自己，但我並沒有喪失希望。 1993年開始這個事業的時候，我就默默地告訴自己，在這個事業發展的過程中，我肯定會有到很多不可預測的困難，但是不論是多麼大的困難我都不會退縮，我會堅持下去的。　　我只能接受‘Yes’，不能接受‘No’。 「傑克語氣堅定地說。　　當年，亞新科開始了變革和調整。 傑克和管理團隊意識到，改變公司的現狀最根本的就是要用對人。 從而亞新科開始了本土化管理的探索之路。 思維開闊、具備中國運營經驗、受過管理教育、有跨國公司經歷的人才成為亞新科的人才標準。 很快，亞新科就走出了一條行之有效的「新經理人」之路，公司的業務隨之也有了起色。 亞新科很快成為中國最大的獨立的汽車零部件製造集團，為中國乃至全球的汽車市場提供具有競爭性價格和高品質的零部件產品，在國內擁有17家製造企業，52個銷售中心，並在美國、英國和日本分別建立了銷售公司。　　如今，亞新科集團的戰略是通過向其基於中國本土的生產企業提供資金、管理和技術作為一個整體方案的一部分，使這些公司具有國際市場的競爭力。 亞新科還與來自美國，歐洲和日本的國際知名企業建立了廣泛的戰略和技術合作關係。　　在產品方面，亞新科集團向輕型和重型汽車市場提供動力傳動系統、底盤系統、燃油噴射系統和雜訊與振動技術產品領域中的各類產品。 動力傳動系統包括活塞環，凸輪軸，缸體和缸蓋。 底盤系統幾乎包括了制動系統的所有主要零部件。 亞新科還向中國的商用車市場以及國際市場提供燃油噴射系統和空壓機。 此外，亞新科擁有關鍵材料技術的核心生產能力，例如：鋁及球墨鑄鐵件，以及廣泛的機加工和組裝能力。　　2005年，在由翰威特諮詢公司和《21世紀經濟報導》共同舉辦的亞洲最佳雇主評選活動中，亞新科兩度被評為「中國最佳十家雇主」之一。　　作為一個中國本土公司，亞新科有自己的國際化戰略，不過，傑克明確表示，亞新科在紮根中國本土的基礎上，要注重歐美高端市場。 當汽車行業巨頭紛紛從發展完善的歐美市場抽身轉而尋找中國、印度等相對廉價但有著多層次消費潛力的市場時，他的這種觀點似乎和目前的主流觀念相比有些「另類」。　　「歐美市場有高端先進的技術，而中國市場本身就蘊含巨大的商機。 如果從原料採購和人力成本來講，的確印度有一定的優勢：很多人懂英語而且有著優於中國的智慧財產權體系，很多汽車製造商紛紛在那裡建工廠進行生產，然後再把產品賣到全球市場。 拿印度本土生產的他們自稱為全球最廉價轎車NANO來說，這輛車價格很便宜，但是如果從這輛車的技術構成和綜合性價比進行分析，你會發現，它根本沒有中國的奧拓便宜。 有一家著名的卡車公司，他們需要大型零部件，他們就認為，不可能在中國以外的全球市場生產這些零部件了。 」　　目前中國的市場在逐漸完善，人力成本也在提高。 一些行業企業正力圖發現比中國原材料和人力成本更廉價的市場。 傑克每年在世界各地演講，常有人問及越南、柬埔寨等地方的發展潛力如何。 「我並不否認其他的地方國家也存在著一些機會，雖然中國目前確實人力成本在提高，但這並不是說中國的盛況已經過去。 我這一生不會再花時間去研究其他的地方，我只專注于美國和中國。 」傑克不經意地抬起眉毛，語氣肯定地說。 此帖于2008-8-29 9:23:11 被作者編輯過！