聯想投資李家慶：腦子裡有創業者基因 消費新玩法

李家慶　　2001年加入聯想投資，2007年升任董事總經理、並擔任投資決策委員會成員、上海辦事處負責人，關注聯想投資覆蓋的全線投資主題。　　李家慶于1998年加入聯想，曾任聯想集團業務發展部新業務拓展經理;　　目前，李家慶擔任蘇州安潔科技股份有限公司(002635.SZ)、雲南鴻翔藥業股份有限公司等一系列聯想投資注資企業的董事。　　李家慶擁有清華大學機械工程/經濟管理雙學士，清華大學管理工程碩士，法國巴黎工程師學院MBA。 「作為投資人，關鍵在於判斷出在一個產業鏈不同環節，哪裡是需要提前進入‘打個點’的，捕捉先發性機會，哪些環節需要當下重資投入，必須有系統性的投資策略。　　對於投資人的職業生涯而言，成立于2001年的聯想投資可能並非一個那麼注重「造星」的機構。 在這支管理著逾130億元基金規模的團隊裡，出身聯想集團營業單位、2001年加入聯想投資、2003年起就為公司在華東地區「開疆辟土」的李家慶更顯低調。　　[page] 　　不依靠資本市場短線套利　　聯想投資與聯想集團、弘毅投資和融科智地同為聯想控股旗下子公司。 聯想投資的十年也相當於中國本土風投的成長史，從世紀初的互聯網大泡沫，到外資風投大舉入侵，再到本土PE雨後春筍。 這家出身聯想系的投資機構，從TMT的強項延展到醫療健康、清潔技術、消費行業、現代服務、先進製造六大領域。　　十年前，這個機構的成立打響了聯想系在投資界的「第一槍」，第一批人幾乎全部來自老聯想，繼承了這家製造型企業「從10%毛利中賺2%淨利」踏實風格和謹慎思維，為後來專注私募股權投資(PE)的弘毅投資的成立奠定了基礎， 使聯想控股變成更多元化的投資控股平臺。　　在2011年，聯想投資完成了第五支美元基金和第二支人民幣基金的募集，兩支基金加起來達到約10億美元規模。 國家社保基金作為最大投資人之一再次參與到聯想投資的人民幣基金。 這使得聯想投資目前管理的資金量達到約130億元。 十年來聯想投資對超過150家企業完成了注資。 根據資料，其中20家企業分別在紐約證券交易所、納斯達克、香港聯交所、臺灣證券交易所、深交所中小板和創業板、上海證券交易所主機板上市，另有10余家企業通過並購方式實現退出。　　「聯想投資不是一個新公司，在一個基金融資、選項、投資、培育、退出的完整流程上比較成熟，十年間投資節奏幾乎沒有大的變化。 不管哪個資本市場熱，我們都堅持全球融資、投資中國、全球退出。 」　　作為第一批「元老」，李家慶對記者介紹說，聯想的基金週期通常8~10年，投資期在3年左右。 超過一半的專案集中于偏早期專案。 2011年，聯想完成了超過30個專案的投資。 全年有5個專案完成IPO，「由於資本市場的原因，比預期的上市節奏要慢一些，但是我們的企業無論上市快慢，都要確保業務的規範、健康、可持續發展」。 這位舉止沉穩的投資人表示。　　在當下整體經濟環境下，李家慶認為投資週期相對拉長、上市節奏相對放緩的局面在2012年仍將延續，這可能將是中短期的常態，很難再指望依靠資本市場短線套利來輕鬆盈利。　　李家慶投資的很多專案是具有一定創新模式的消費、服務和產業升級相關專案。 在近兩年的大熱門電商領域，聯想投資的投資案例也不少，但「沒有大規模介入B2C平臺型專案」，更多的是延續線下消費類投資方法，投資有品牌的、有管道並且在供應鏈方面有積累的企業， 只是結合互聯網的特點對供應鏈和行銷方面進行有針對性的調整。　　「培育一個產品品牌需要時間。 」李家慶說，「此前電商熱門的基本集中在平臺型專案，要依靠大量資金去吸引初期的客流並且建立粘性。 而我們在這一領域不打短線，謹慎投資純粹資金拉動型專案。 聯想線上下消費領域有非常成功的投資歷史，積累了大量經驗。 消費品如何打造產品供應鏈、如何進行品牌建設和管理、採取什麼樣的IT資訊系統和連鎖業態等等，線上上投資中我們依然可以複製這些經驗。 2012年到2013年還將積極投資這個領域，視角是管道模式和商業模式創新的傳統產業。 」　　在電商和移動互聯網領域，李家慶用「雙峰曲線」來解釋其投資理念。 當一個行業開始出現興趣點引發大眾關注，一般認為進入了「雙峰曲線」的第一波段。 在這個過程中，有一批公司迅速獲得投資，快速做出一定的業績，此時如果資本市場也比較配合，認可概念和故事，那麼一部分聚焦度集中的企業在第一波段就有機會實現上市，但這並不意味著這些企業或整個行業進入了真正的實質性的高速成長階段 ，泡沫往往出現在這一波段。 但是，如果一個行業沒有經歷第一波段，市場就缺乏基礎使用者的教育和基礎設施的建設。 沒有泡沫，初期投入就可能不足。　　隨著市場和行業發展，必然會受到關注度和資金聚集度下降而進入「波谷」，但此時市場需求並未下降，從這一階段向第二個「波峰」攀升的過程才是行業真正的高成長期。 這個階段不再是「拼概念」，而是「只能踏踏實實按照傳統產業發展路子來走，沒有規模、沒有盈利就無法上市」，對投資而言這一階段充滿了好機會，但「選項」難度增大。 [page]　　電商在這兩年進入了第一波段，而聯想投資則在等待抓住第二階段的機會，難度在於目前國內「在這個領域裡創業者多數都是互聯網出身，真正做過生意賺過錢的企業家並不多」。　　在移動互聯網行業，聯想也先後投資了10余家偏早期企業，但李家慶認為該行業「第一波段還沒開始」，在經濟大環境的影響下，市場關注熱度還未達到　　「波峰」，但趨勢是肯定的。　　「作為投資人，關鍵在於判斷出在一個產業鏈不同環節，哪裡是需要提前進入‘打個點’的，捕捉先發性機會，哪些環節需要當下重資投入。 在單一專案上，談不上誰比誰的眼光就好，而是必須有系統性的投資策略，事實上目前行業內真正有系統化策略的機構並不多。 依靠系統化佈局和節奏控制，來提高投資出一個未來明星企業的幾率，這體現了基金管理者們的水準。 」　　這也可以解釋聯想投資一貫的團隊作戰風格。 聯想投資的總裁朱立南就曾表示，他從不迷信明星投資人和明星專案。 「在矽谷，一個創業者感到光榮，是因為KPCB或紅杉投了他，而不是因為來和你談的人是約翰·杜爾或邁克·莫瑞茨。 」　　　　「大消費」新玩法　　2012年伊始，他們卻出現在一個公眾關注度極高的敏感地帶。 1月份，嬰幼兒食品企業紐瑞滋召開媒體溝通會，李家慶在會上對外表示，聯想投資在2011年已入股該企業。 儘管未透露投資的具體金額，但其確定為紐瑞滋最大機構投資人。　　眾所周知，國內食品行業，特別是乳製品行業在「三聚氰胺事件」之後，一直牽動著國人的敏感神經。 在這個備受關注的行業裡，紐瑞滋的「爭議」則是有關其品牌「姓中還是姓西」。 根據資料，紐瑞滋2006年成立，主要從事嬰幼兒營養品和配方奶粉的生產銷售，擁有紐西蘭紐瑞滋與上海紐瑞滋兩家子公司。 紐西蘭紐瑞滋主要負責在紐西蘭本地的資源採購、生產包裝和品質控制等業務;上海的紐瑞滋主要負責其系列產品的分銷和國內銷售網路的建設和售後服務。 這個中國人創辦、「只針對中國市場」的「海外原裝進口品牌」，被很多消費者質疑為「假洋鬼子」。　　這一質疑將「已在大消費領域行動很多，但一直不大高調」的聯想投資和李家慶被推到聚光燈下。 [page]　　「事實上，我們並不那麼在意品牌的身份問題，重要的是它是否是優質、營養且相對性價比高的產品，業務流程是否規範，是否能夠真正為消費者帶來價值。 至於說品牌，那是要通過長時間的客戶口碑建立起來。 」　　在對外公佈此項投資之前，李家慶接受本刊記者採訪時即談及對此事的看法，他已預料專案公開後在所謂「品牌」方面可能由於部分消費者或媒體的誤解而面臨「爭議」。 在決定投資前，他進行長時間的觀察，並帶著調查團隊在海內外追溯了這一企業產品進出口的全部環節。　　「中國的企業，或者是中資背景的企業，通過資金控制或委託生產整合海外資源，在自有品牌、自有配方技術、自有採購和供應商管理團隊的基礎上，滿足雙重相關檢驗標準，直接在中國市場銷售，繞開了國內在上游資源供應方面可能存在的短板。 坦白的告訴消費者，這個品牌是中國人創建的，是聯想投資支援的，是全球採購的，包括原材料、生產、進出口和銷售供應鏈都是透明的。 我不管短時間內是被叫做‘真洋品牌’還是‘假洋品牌’，這長期看是對市場健康發展有利的，於是我們決定投資。 」　　在聯想投資位於上海市中心高層辦公室內，俯瞰無餘都市的喧囂，清華大學工程與經管雙料學位出身的投資人對闡釋聯想與自己的投資思考方面顯示出極大的耐心。　　「中國的消費品市場消耗量巨大，作為投資人，我們考慮的是如何在這一領域進行長線投資，但目前在國內似乎還無法很好地解決資源問題。 而紐瑞滋的模式是我們找到的一個比較好的解決方法。 它在食品行業裡做出某種創新，個人判斷國內的食品企業在資本的支援下‘走出去’可能是一個長期的趨勢。 」　　聯想投資對「大消費領域」的投資機會一直「興趣濃厚」，李家慶曾在公開場合表示這一領域可以「換一種玩法」。 對於紐瑞滋的投資是「新玩法」的實踐。　　他同時承認，「類似于紐瑞滋這樣的專案並不好找，在這一領域，很多企業還是在做貿易商，寧願賺快錢，幫‘大品牌’或者是國外二三線的‘洋品牌’做經銷代理，也不願自己去費時費力地整合資源建自有品牌。 」他對記者說，「這種模式主要是整合控制優質資源、打品牌、做管道，初期可能是輕資產而不是重資產模式，但是未來一定要在資源和供應鏈上大投入。 」　　在2010年到2011年，聯想投資分別投資了廿一客(21Cake)蛋糕、廣東恒興股份公司、江蘇武進立華畜禽公司等，涉足糕點、水產飼料、畜禽養殖等。 從其投資專案看，聯想對這類企業的投資較為看重品牌和產業鏈控制能力。　　有品牌才能賣出溢價，才能實現與上游企業分享利益，才不會把注意力放在壓低成本。 既有品牌，又有產業鏈控制，企業也才能長期維持穩定合理的利潤水準。　　2011年李家慶率領其團隊主導投資的立華畜禽，是目前國內第二大黃羽雞養殖企業，養殖基地覆蓋江蘇、浙江、安徽、山東、河南、廣東等省。 相對於速食行業普遍採用工業化養殖的速成型「洋種」白羽雞，中國人有50%的消費都在俗稱為「土雞」或者是「優質雞」的黃羽雞市場。 而這個產業傳統上卻非常分散，小規模散養農戶對於市場價格的劇烈波動、疫情控制、肉雞品質和飼養成本的控制能力或者是風險抵禦能力都非常脆弱。 立華的優勢在於形成了從祖代種雞繁育和研發、到自有飼料生產、疫苗批量採購以及強大IT系統支援下的養殖監控手段等的整合，與系統化管理的養殖社區或農戶之間的合作成熟，最終控制管道和銷售，並且形成了自己的「立華雪山草雞」品牌。 不僅帶動農戶致富，同時還令使產業逐漸集中，安全性更為可控。　　在他看來，現代農業企業應該是產業鏈每個環節都能得利，在產業鏈上出現真正有控制力的企業，可能會更好的解決因資訊不對稱引起市場波動，以及食品質量安全問題。　　「從解決最終問題的思路出發」，這是李家慶及聯想投資在現代農業和食品領域投資的思考方式。　　腦子裡有創業者基因　　事實上，聯想20多年的產業背景和歷史經驗，已累積出「建班子、定戰略、帶隊伍」等一整套可被覆制的企業管理普適性方法體系，這可能也是聯想投資不同于其他VC的獨特之處。　　李家慶說，聯想投資在過去十年裡最大的成功之一就是為每個投資關注領域積累了專業團隊。 這個團隊採用內部培養+引進人才的方式，在去年達到了超過50人規模。 他們希望用「專業的人做專業領域的投資」。 [page]　　據稱被投企業對聯想內部顧問團隊「授課」的預約甚至可以用「爭搶」來形容。　　在李家慶主投的女裝品牌拉夏貝爾上，甚至從還未確定投資開始，就著手為企業梳理業務流程。 在投後管理階段，聯想投資的顧問團隊繼續説明企業建立文化和業務戰略，樹立團隊信心。 李家慶說，他已經養成了習慣，出差到任何一個城市，如果當地有拉夏貝爾的門店，他必然要抽時間去轉轉或者與當地區域負責人進行面對面的溝通。　　「我們作為投資方，不幹預企業運作，但參與的程度很深，包括品牌合作、對外並購，甚至是ERP(企業資源計畫)的系統選型。 」　　拉夏貝爾去年終端零售額超過20億人民幣，收入和利潤規模連續幾年保持100%以上增長。　　據說他目前的個人時間接近一半都花在了已投資企業上。　　也正因如此，在聯想投資每期基金中那些「被放在內部平臺，隨時可以查閱和討論」的失敗案例中，少有因創業團隊基本面出現問題而導致失敗。　　「聯想投資作為一個投資人，也試圖扮演一個企業家與其他所有投資人之間溝通的橋樑。 我們往往在投資前就做了很多投資後才‘應該’去做的事情，比如説明企業家介紹客戶、引進人才、共同探討戰略，參加企業的業務會議，這個過程也讓我們能更準確的判斷一個人，我們甚至與創業者的家庭都保持著良好關係。 這不意味著我們的投資決策花費的時間長，而是在一定時間內，通過高強度的工作，加深對人的瞭解。 」　　所有這些經驗和謹慎，也並不意味著這位自稱「腦子裡有創業者基因」的投資人缺乏激情。 「有時候看一個專案，即使還很小，卻有一種非常強烈的衝動是，只要我們注資，他們就能飛。 就像是瞄一個目標瞄了很久，扣扳機那一刻必然要有情緒上的衝動。 這是非常令人興奮的。 」他說。　　聯想投資的下一個五年目標是「坐在中國私募股權投資的第一排，並在中國機會下投資出偉大公司」。 在李家慶所關注的移動互聯網、消費、現代服務和醫療健康等領域，這個機會的出現的幾率很高。 他和他的團隊在踏實的耕耘中，也期待著「幸運的扣扳機那一刻」。