創業教訓清單

我們曾刊登由 HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/33927.html">Meebo CEO Seth Sternberg 所撰寫的創業相關文章 （一、二) ，Sternberg 先生最近沒有更新他的系列文章，但我們仍然保持了對這一話題的關注。 這次帶來的更像一份清單而非文章，由未知的「失敗者」撰寫。

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你可能會說，這我們都討論膩了。

這不是什麼欣慰的事情，真的，有一個失敗的創業經歷還有它的後果，背著債務、燒掉積蓄，還有永遠失去的時光，我們試圖抓著一切能抓住的稻草。 回家與朋友和家人呆在一起。 遠離行業一段時間。 喝很多啤酒。

我們中的一部分人似乎堅持要從這個經驗中獲得些什麼好處。 寫一份「教訓清單」似乎是開始發洩的一個途徑...... 不過經過一系列反反復複的修訂，一份簡單的 Google 文檔變成了一份合理的守則，裡面是如果時光倒流的話，我們會做得不一樣的東西。

也許它是我們下一次殺回戰場時的宣言。 希望它不會驗證了那句諺語 「那些不會親自動手的人就教別人做。 」

無論如何，我們把這份「不要做什麼」的清單留給那些有意創業的夥計們。 我們不可能宣稱自己找到了所有的答案，但希望我們可以説明其他人不要重複我們的錯誤。
1. 創造正確的產品。

為一組特定的人製造產品。

你應該能夠說出你的使用者和潛在使用者是哪些人。 他們應該有一個特定的問題或者痛點。 在你做得更大更好之前，要先解決這個問題，即使那更大更好的東西真的真的很誘人。 如果你的產品可以實現多個目標，那在確定它完成了其中一個之後，再擴展到其他的。

擁有一個清晰且持久的目標，持續完善它。

確保所有的員工和團隊成員共用並理解這個目標。 圍繞這一目標制定特定的戰略和里程碑。 對於未來的 6 個月時間要提前有所計畫。

設計很重要。

認識到設計很重要同樣很重要。 最終產品的外觀和感覺應該和它的設計一致，而且應該和代碼有同樣的標準：可靠性、模組化，每一個部件都應當依照著設計目標。

好好打造產品。

不要走太多捷徑。 暴力演算法應該用在恰如其分的地方。 盡可能地促進模組化。 請記住，產品的元件可能獨立地擁有價值。

頻繁反覆運算。

不是每年一次。 大概每週一次，或者每兩三個星期一次。 不管你做的是什麼產品或服務：讓它可以快速地加入更新，接受市場檢驗，然後在下一版本中加入或者拿掉它。 使用者回饋的指標應從一開始就設立好，所有的使用者回饋應該集中跟蹤。

做好功課。

不管你做的是什麼產品或服務，很可能在某個地方，某些人也在做類似的某些東西。 做好研究工作，看看別人做了什麼。 取其精華，改其糟粕。 如果你的工作與軟體有關，電腦科學方面的文章應該成為你的朋友。 做好功課還可以確保你的想法不是重複別人已經證明會失敗的老想法。
2. 適當的工作條件。

（主要）在正常工作時間工作。

如果需要的話可以加班，但別把自己搞得精疲力盡。 如果你的團隊中有人生病或者倦怠，他們的工作品質也會下降。 如果沒有一個持續的時程表，很容易讓人覺得已經工作了一天，而實際上只是五六個小時而已。 你的基礎工作也應該是一流的。 24 小時的疲勞工作不會比8小時的集中精力更有效。

有一間辦公室。

這不應該是某個人的公寓。 它不應該是一堆沙發，儘管有沙發利於小睡。 它可以是一個咖啡廳，雖然這很不理想。 它應該有好的桌子和 Wifi——如果可能的話，還要有一些白板。

有預算。

密切跟蹤財務狀況。 定期由所有關鍵團隊成員審查這些數位。 一切都應該寫記下來，公司的開銷應由所有關鍵成員核准。 超支的成員應該受到責備，而且這種行為要在萌芽階段被消滅。 任何人和任何交易都應該接受審查。 我們的事業，最終，很大程度上與錢有關。

處理個人事務時直接一些。

如果雇員之間關係緊張，早點處理它，而且要徹底解決它。 「外交手段」是不夠的。 問題應該被揭露出來並且應該提出解決方案。 領導應該執行這一概念。

相互督促。

為需要完成的工作制定時程表，包含截止日期。 如果在截止日期之前沒有完成工作，冷靜全面地討論為什麼會這樣，解決問題保證下一次可以完成。 在處理對外發佈時，保證在時程表上留出了超出預估的時間；如果你仍然錯過了截止日期，下一次留出更多的時間。 到第三四次反覆運算時，預測的發佈時間應該總是準確的。
3. 你的公司的好壞取決於其領導力。

領導者需要負責任地執行決策。

這遠遠超過展示一個強有力的形象。 領導者必須能夠收集和整合整個集團的智慧。 你的 CEO 需要瞭解產品，但並不需要成為首席工程師。 同樣，CEO 需要能夠借鑒其他團隊領導的優勢並尊重他們對自己熟知的東西的判斷。 他對外部的吸收應該多於自己的創造。 在商業決策中，你的 CEO 應該有決定權，但不應是一個鬆散的大炮。 團隊的認可並不是 CEO 做出決定的先決條件——但做出的決定可以得到整個團隊的支援是他責任的本質。 最終，好的 CEO 的實力來源於他的行動：透明而且有理有據，而不是來源於他的個人魅力或者直覺。

領導者需要無可挑剔地處理公司資源。

公司的財務總監和它的團隊應該有足夠的時間放下其他工作來處理所有的交易，不要留下含糊的地方。 公司的財務狀況不需要像財務 500 強那樣，但它的信用狀況和現金流需要像水晶一樣透明，而它的合同應該滴水不漏。 好的員工特別應該受到公司對他個人財務的支援。 格外考慮到公司是全新的，財務總監和他的團隊要確保通過定期更新讓整個隊伍瞭解公司的財務狀況，最好是書面的標準化格式。 除此之外，文書和合同要簡潔，完整，並且讓員工在任何需要的時候可以方便取得。 所有人在公司的位置都應由適當的文書明確。 不要削減在這方面的投入。

提供溝通管道。

團隊中每個應該發言的人都要在公司決定上發表看法。 妥善排程會議使每個團隊成員都有機會對公司的決定發表看法並獲得聆聽。 促進批評和對話。 所有人都應該有機會與領導者溝通，領導者也應該明白每個人的觀點和關注點。

明智地使用人力資源。

讓每個人做他們擅長的事情。 此外，不要讓所有人都在行政工作上浪費時間。 例如：不要把公司所有的資源用來尋求投資和向投資者推銷；讓一兩個人初步行動，不要讓它分散了整個團隊。
4. 成功的產品就是好的行銷。

從一開始就重視品牌和使用者體驗。

盡你所能，梳理使用者將要體驗到的每一個位元組，從開始接觸的那個點，到購買/下載/註冊，不要放過每一條使用者可能看到的錯誤資訊。 有不清楚的地方嗎？ 語言是否符合公司的形象？ 產品和服務是否符合公司的品牌？ 這些可以很容易地成為某個團隊成員的全部工作。

經常問候你的使用者。

提醒他們你的存在。 提醒他們你的產品或服務有多麼好。 提醒他們，他們是多麼美妙，公司有多麼感謝他們的關注。 這個世界是個嘈雜的地方，你要喊出來才能被聽見。 不要指望你的產品自己能說話。

建立一個穩固的溝通網路。

不要開設一個常規的博客、郵寄清單或者溝通網路，然後讓它慢慢死掉。 使用者社區建設是一個龐大的事業，所以設計好每一個小步驟是重要的；人們需要被分配開來然後致力於維護溝通。 擁有一個社會網路，增長一個月，然後突然停掉，這還不如一開始就沒有它。 負責地與公眾溝通。

合著所有對外消息。

最大程度上減少發佈完全由某個人單獨撰寫的資訊、博客或者公司的公開評論。 如果你寫了一篇公司博客，讓另一名團隊成員審查一下。 也許指派團隊中好的寫手來完成在發佈前謄寫以及檢查所有材料的任務。 團隊領導人應當可以獨自地為公司發言，但他們的評論應基於團隊所分享的共同目標，而不是作為單槍匹馬殺入新領域的方法。

使用使用者（和潛在使用者）可以理解的語言。

不要在公司或產品名稱中使用不可能發音或閱讀的詞彙。 品牌應該完成兩樣基本任務：第一，在某種程度上難忘，第二，在第一次聽到時可以產生恰當的感覺，比如「專業」、「最高水準」、「藝術」。

來源：HTTP://apple4.us/2009/12/......-lessons.html