劉斌：移動互聯網的國際貿易者

劉斌　　與始終堅守在國內的首批移動互聯網創業群體不同，劉斌是個徹底的機會主義者。　　作者：蘇娟　　劉斌曾經是易查手機搜索的CEO，如今，他退出宣告公司執行角色，以公司董事長身份負責戰略、融資、資源整合等工作。 2010年末，他還與嘉豐資本的兩位天使投資人一道成立了移動互聯網的孵化基金。 「之前融了1億元人民幣的樣子，後來看熱錢不斷，我們又開始進行了第二輪融資。 就是要把國內(移動互聯網)好的專案帶到國外去！ 」他說。　　這個略顯瘦小蒼白、永遠穿最普通西服、拎破舊電腦包，卻永遠滔滔不絕的移動互聯網創業者，在記者採訪時總不斷擺弄手上的清涼油來提神。 劉斌的確很累，如果說李開複的創新工廠是一群人在辦一個養雞場，那麼他則是一個人親力親為地找人一起「孵蛋」。　　「第一步先在中日韓各做出一個上市公司，某種程度上我就成功了！ 如果再把國內其他的專案拿到國外去，還能出現上市公司，那我應該比李彥宏他們的成就感更強。 」說這話的劉斌突然間目光如炬。　　劉斌是中國首批沖出國門發展的移動互聯網創業者，2006年6月在日本成立了合資的手機搜索網站Yicha.jp。 最近，這家公司已于年初正式啟動相關上市程式。　　相對於那些苦苦堅守在國內市場的移動互聯網創業者而言，劉斌除了更像是個機會主義者，未必能兢兢業業地做成一家大公司，卻始終在嘗試新鮮事物，更為自由與自我。 這樣的經歷很像身處一場賭局。　　有人將劉斌的易查模式比喻為「中國種土豆，外國賣薯條」，他的解釋是，中國研發成本低，服務更有優勢　　有人將劉斌的易查模式比喻為「中國種土豆，外國賣薯條」，他的解釋是，中國研發成本低，服務更有優勢　　出海　　2004年2月成立于北京的易查搜索，承認自己看錯過方向並且生不逢時，好在劉斌敢於捨棄。　　2004 年至2006年，易查的理想是在中國做成手機上的百度。 劉斌自清華畢業後曾赴美國攻讀博士，其研究課題是搜索。 為了成為李彥宏那樣的人，他將目標放在了手機上。 利用搜索核心技術，再從內容和速度等方面進行手機適配，易查在使用者發展上順風順水，在國內使用者數始終處於第一位。 自2006年起，易查接連受到資本市場垂青，前後總共獲得2800萬美元融資。　　但在開始融資的時候劉斌就發現出了大問題——手機搜索在中國極難獨立存活，因為中國的移動互聯網從草根開始發展，得不到品牌廣告主認可；同時由於支付問題解決不了，面對中小企業的競價排名也根本做不起來，因為他們看不到線上消費效果；外部環境極為惡劣——SP產業鏈在一輪輪的打壓下近乎銷聲匿跡。 在這樣的困境強撐，何其艱難。　　「但沒想到資本市場比我們還興奮，把風險講給他們聽了還是要投錢！ 於是，我就想到了出國看看。 」劉斌說。　　一番考察後，劉斌把易查出海的首站選在了日本，並幸運地得到了日本光通信2000萬美元投資。 2006年9月，易查正式在日本推出手機搜索網站 Yicha.jp，憑藉技術、執行力、成本優勢很快成長為日本無線互聯網一線公司，成為日本最大移動運營商DoCoMo的搜索供應商。 2009年，易查在日本主營業務總收入達1.2億元人民幣。 除搜索業務，基於此上的網路廣告聯盟(類似于好耶)、社區遊戲也呈現出發展的旺盛勢頭。 與百度、谷歌等傳統的搜索商業模式不同，易查的手機搜索廣告以提供手機上的娛樂服務為主，而非傳統搜索商業模式。　　在日本嘗到甜頭後，劉斌又將目光投向了韓國。 但其面臨的困難遠比在日本經歷的還要多。 為了獲得日本人的信任，劉斌曾先後16次與日本電信運營商洽談；而在韓國，儘管許多韓國TMT領域的大佬們蜂擁而至，但要讓對智慧手機封閉的韓國看到手機應用的巨大金礦，卻絕非易事。 好在，iPhone與Android手機在2009年撞開了韓國的大門。 於是，劉斌最終在韓國傍上了一家運營商「大款」，並借勢在2011年初成立了與韓國的合資公司「Raker Korea」(瑞客韓國)，這是一個手機社交遊戲平臺，目前已獲得韓方500萬美元投資。 「我希望這家公司明後年也能上市！ 」。　　很特別的是，易查在日韓的這兩家合資公司的技術和服務始終都被放在北京的辦公室，海外部門只承擔業務工作。 有人曾將此種部署比喻為「中國種土豆，外國賣薯條」。 劉斌自己的解釋是，中國的研發成本低，服務更有優勢，其潛臺詞是，同時還掌握了核心的產品與技術。　　半回歸狀態　　通過這段特殊行程，劉斌完成了從單純創業者到資本方的轉型。 經歷前期的親身參與業務組建，如今他基本上可以將業務全權交付給日本的合作夥伴，他自己占其中的一半股份。 而北京的技術研發工作，他亦放心地交給了合作夥伴。 與販賣商品的國際貿易者不同，劉斌更像是在販賣專案和服務，涉及資源整合與資本運作，承擔的風險也更大。　　劉斌認為，與PC互聯網不同，移動互聯網是個長尾市場，在中國現階段很難滋生寡頭，產業環境也有待進一步成熟，因此決定繼續出海。 「在日本，一個做天氣預報的公司就可以上市，中國還處於三國演義的前半部，儘管精彩卻難斷勝負。 」他說。　　在日本，隨著手機廣告市場的不斷擴大，基於廣告收費基礎的資料銷售成為了新的收益來源。 搜索、電子商務、SNS(社區)成為日本移動互聯網三大成熟商業模式和主流媒體平臺。 對於出海日本的機會，劉斌歸納了幾點原因：1.日本運營商只做運營，對服務及內容提供者敞開懷抱；2.手機制式統一，技術成本低；3.最根本的是，產業鏈較短，產業環境成熟，支付和誠信體系健全，只要有市場需求的應用就有盈利的可能。　　而在中國，目前仍處試錯期。 劉斌認為，以使用者需求為導向做移動互聯網有可能違背產業結構規律。 移動互聯網最開始就是在複製傳統互聯網模式，大家都在做門戶、搜索，很多公司均以免費起家。 但過了一段時間大家發現，移動互聯網最早的使用者以低端和草根為主，無消費能力也很難吸引品牌廣告主；而當使用者逐漸從低端向中高端滲透，以iPhone為代表的付費商業模式則成為啟動產業鏈的靈藥。 這裡並不是說免費模式在移動互聯網上不成立，只是相比較傳統互聯網而言，移動互聯網上直接販賣內容和產品的可能性更大。　　劉斌提出的另一個觀點是：以使用者需求為導向可能導致同質化競爭。 他介紹說，在日本，創新並不是一個最常被提及的詞彙，專注、精細，把自己的事情做好，同時為小企業留下一些機會，是大部分企業的思維。 而在中國，在以使用者需求為導向前提下，大家只能朝特定方向做賽跑式「創新」，這樣很容易造成產業鏈板結。　　於是催生了大批試圖打造自產業鏈的平臺型公司，比如3G門戶以及靠MTK起家的黑馬斯凱等，作為服務平臺，同內容和應用廠商合作，向管道方提供服務，再利用手機向使用者收費。　　實際上，易查所執行的也是一種「平臺」戰略，只不過繞開了中國的板結土壤將服務輸送到了國外。 劉斌將易查在中國的業務定位於「分銷商」的角色，運營商的內容(遊戲、音樂等)經過易查這個用戶端的深加工進而分銷給使用者，從而獲取自己的收入。 這已經與易查在日本以品牌廣告為主的盈利模式相差甚遠。 在劉斌看來，做好分銷平臺的關鍵在於「管道+計費+內容」以及「內置預裝與公開下載」。　　「大家以為我們在做遊戲，其實不是，我們是在做一個遊戲、閱讀搜索平臺。 這個產業結構以運營商為主，各方都可以參與合作。 本質上說，易查已經將具有平臺特性的用戶端當成競爭對手。 」劉斌要搭「國際平臺」，一個人的力量何其有限，於是，他還一手組建了民間組織移動互聯網「長城會」並出任主席，該組織已聚集了一批國內活躍的移動互聯網公司。　　據此，搜索不再是易查的一個盈利性產品，而是用以聚集和分發商業模型的一個工具。 「不放棄井岡山，怎麼到陝北？ 要的是堅持革命方向，不要堅持某一個點死抱著不放。 」劉斌曾用這句著名的話來回應當初改變公司行動方向時，來自董事會的強烈反對聲音。　　但至今，人們仍然不能說劉斌就做對了，畢竟，曲線救國的機會成本同樣很高。