利用大資料做出更好的定價決策

&HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/37954.html">nbsp;     正確定價的重要性其實是很難評估的。 產品平均價格每上漲1%，企業營業利潤就會同比增長8.7%（當然，這是在假設沒有損失量 的情況下）。 然而，據我們估計，成千上萬的定價決策企業中每年有高達30%的企業未能提供最佳定價。 這對企業是一個巨大的損失。 讓人覺得尤為煩惱的是海量 的可獲得的資料可以為公司提供一個制定更好定價決策的機會，但是大資料具有複雜性，而那些能夠解決大資料複雜性的辦法的價值是巨大的。

我 們並不認為這是件簡單的事情：作為數位化源泉的客戶接觸點的數量不斷激增，導致多管道的複雜性不斷增長。 而價格點也需要與其保持同步。 很多公司沒有發現或 者利用大資料帶來的機遇，而錯過了幾百萬美元的盈利。 增加利潤空間的秘訣是，利用大資料並根據產品的層次而非類別為產品找到最佳的定價，而不是淹沒在數位 的洪流中。

成功非易事

對於每一個產品而言，企業應該能夠找到客戶願意支付的最優價格。 理想情況下，他們會考慮到非常具體的能影響定價的觀察成果，例如，下一個極具競爭力的產品的成本與此產品對於顧客的價值，然後達成最佳定價。 的確，對於一家擁有少數產品的企業，這種定價方法很簡單。

當 產品編號種類激增，這種方法就比較麻煩。 大約75%的典型公司的收入來自他們的標準產品，而這些產品的種類成千上萬。 制定定價手冊這種做法費時，且幾乎不 可能預見到可以釋放價值的定價模式。 對於規模龐大的大企業而言，做到事無巨細的分析和管理這些不斷發生變化的定價變數的複雜性是壓力巨大的。 問題的核心 是，這是一個大資料問題（如圖）。

基於支付意願，分析並顯示了不同的基於客戶-產品層面的機遇。

許 多行銷人員一味地回避產品定價問題。 他們開發產品定價只是基於簡單的因素，諸如產品成本，標準的獲利率，同類產品的價格，批量折扣等等。 他們依照過去慣例 來管理產品，或者引用「市場價格」作為不主動出擊的藉口。 或許最糟糕的是，他們總依賴于看似久經考驗的歷史做法，比如對於任何產品的價格都以10%的速度 上漲。

「在實際中的情況是，每年我們價格的增長是基於規模和數量，而不是 基於科學的演算法。 」Linde Gases 的銷售業務負責人，Roger Britschgi如是說。 「我們不認為有其他的方法可以用來定價，並且，坦率地講，我們沒有做好準備去說服我們的顧客產品具有漲價的需要。 」

將資料轉化為利潤的四個步驟：

做 到更好定價的關鍵是充分理解公司現有的資料。 它要求公司不應該遠觀資料，而應該把資料放大後具體分析。 作為湯姆·奧布萊恩，在沙索集團的市場行銷和銷售部 門的副總裁兼總經理人員認為，「銷售團隊瞭解他們的定價，他們也許也應該知道市場容量，但這個方法包含更多：詳盡的資料——真正意義上的來自于每張發貨單 的產品、 顧客及包裝分類的詳盡資料。

事實上，一些大資料在B2B領域進行 實際應用的精彩案例，比如超越定價和接觸公司其他商業系統的實際應用。 例如，動態交易得分在個人交易層面，決策升級點，激勵；績效得分和更多的基於類似輸 /贏模式的交易，所提供的定價指導。 因為與任何一個交易相關聯的因素都是多變的，使用樣本量較小的，相關的交易樣本是必要的，多變的因素導致一組組重要的 作為參照的交易變得無用。 我們已經看到了它在技術領域的應用取得了極大的成功，即有四到八個百分點的銷售利潤的巨大收益增長（相對於同一公司控制組）。

以下四部可以説明企業通過資料得到足夠精准的定價：

傾聽資料。 設置最合適的定價的挑戰並非來自資料（公司已經擁有巨大的資料寶庫），而是來自對於資料的分析。 優秀的B2C公司知道如何解釋和整理公司所擁有的資料財 富，但是B2B企業意在管理資料而不是利用它來驅動決策。 良好的分析可以説明企業識別出哪些因素常常被企業所忽視，例如在廣泛的經濟形勢下，揭示了什麼因 素推動了每一個客戶細分和產品的價格，例如，產品的偏好和銷售代表的談判。

自動化。 人工分析數千種產品既費時又價格不菲。 自動化系統可以識別狹窄的產品細分，決定是什麼因素驅動了每一個細分的的價值，並匹配歷史交易資料。 這使得企業可以 為基於資料得到的同一類產品和細分進行定價。 自動化也使得複製和修改分析更加容易，這樣就避免了每次都要從頭開始進行。

提高技能和信心。 實施新的價格是對溝通和運營的雙重挑戰。 成功的企業不惜過度投資于經過深思熟慮的變化過渡的專案，説明他們的銷售人員瞭解並接受新的定價方法。 企業需要與 他們的銷售人員緊密合作以解釋價格建議的原因，以及系統是如何得到他們信賴的足以讓顧客購買的最佳定價。 同樣重要的是企業需要制定一套清晰的溝通方法，意 在提供新定價的依據從而突出價值，然後再將這些參數傳遞給顧客。 強化談判訓練對於銷售人員與客戶的交流中起到增強信心和提供令人信服的論據也是至關重要 的。 最好的領導是能夠陪同銷售人員與難以說服的客戶進行交流並專注于取得快速勝利，這樣銷售人員也會增強接受新定價方法的信心。 「新定價策略背後的領導力 至關重要。 」PanGas公司的總經理，羅伯特·克裡格如是說。 「我們通過參與和難說服的客戶談判，不僅説明了我們的銷售人員，並且為他們展示了如何進行 論辯工作。 」

積極的績效管理。 為了提高企業的績效管理，企業需要通過設定有用的目標來支援銷售人員。 最大的影響來自于確保一線人員對於來自顧客的盈利有清晰的認識，也來自于企業的市場 部門有正確的分析能力來識別和利用這個機會。 銷售人員還需要被賦予調整價格的權力，而非依賴于集權化的團隊。 這就需要在制定客戶特定的價格策略時要有一定 程度的創造力，以及作為企業家的思維定式。 激勵機制可能也需要隨著定價策略和績效評估方法的改變而變化。