編者:很多時候,創業就像是迷霧中的叢林探險,你以為看到了方向,並照此前行,往往是一次又一次的「碰撞」。 只有在一次次碰撞之後,不斷調轉方向,最終才有可能倖存下來。 或者也正如銀泰資本合夥人郭佳說的那樣,創業公司更多是「向死而生」。
相比成功創業者的經驗,「失敗」創業者的經驗其實更值得分享。 這才是常態,更有借鑒意義。 P2P旅遊平臺「收留我」的創始人羅准就剛剛經歷了這一瀕臨「死亡」的階段,讓我們來看他的分享。
關於收留我的詳細介紹,可參見動點科技之前的報導。 簡單講,收留我搭建了一個平臺,説明旅遊者尋找當地人接待,體驗當地最本真的生活。 在收留我之前,羅准還有過兩次創業,第一次是電商平臺,一年內融資兩次並成功出售;第二次是社區服務,以失敗告終。
成功經驗大多是給別人看的。 現實中每個成功者都是不可複製的,都有著不可告人的心路歷程,更有著不可示人的「葵花寶典」。
在7月近一個月的時間裡,我一夜夜的失眠,不喜抽煙的我,一地地的煙頭。 有人告訴我,絕不會給我一分錢了,有人悄悄地離開了,有人大聲的指責然後消失。 我只能悄悄地退掉給同伴租的房子、悄悄地刪減伺服器、悄悄地降薪......,一切的一切,就是要活下去。
此時的收留我,公司賬上現金不到20萬,在編人員只有2人(我和一個出納),兩位離開的服務端同伴義務幫我維護著伺服器。 國內外有近百個團隊在轉向P2P個人旅行領域,十幾拔投資者都對數位失望離開,產品體驗使用者很不滿,卻找不到改進的方向。
所有的表徵,我們快完了。
產品
創新創業都有兩個階段,第一個階段是從無到有,也就是從0到1,在這個階段,要滿足功能性訴求,比如愛迪生發明了燈泡。 第二個階段是從有到優,一旦市場有了競爭者,你必須性價比高於對手,否則就被拋棄。 如同節能燈和白熾燈的區別。
收留我在第一個階段做得很棒,抓住了機會,完成了從無到有的一躍。 但要想市場承認,使用者瘋狂,她必須易用、好用,實實在在地解決了使用者出行找人玩的需求。 在這點上,收留我落後了。
早期的收留我在不到半年時間裡席捲全國31個城市,開了46場見面會,有了18個省級大使、37個管培生、10萬會員。 獨特的平臺模式與旅行玩法讓旅行者興奮,也讓使用者尖叫出了「我們從未謀面,卻一見如故「的心聲。 可是快速成長中的問題也暴露了出來。
一是產品體驗差,使用者進入門檻高。
我們最初產品不註冊不能查看,後來取消了,但為了給使用者足夠的安全感,設置了一套複雜的誠信度體系和美譽度體系。 使用者需要註冊後驗證手機號、身份證件和兩個以上的SNS才能有三顆星的誠信認證,甚至變態的做了必須有一星驗證才能被人查到的限制。 其結果導致很多使用者註冊了但朋友查不到,感情很受傷。 其實本意是想防止未經誠信認證的人被人查到,防止可能的不良交易感受。 但使用者根本不買帳,「你不是大牌公司憑什麼要我個人資料,有了這些個人資料又能承擔什麼責任,還搞得我們這麼累,爺不玩了」。 這樣直接造成使用者體驗差,粘性低的局面。 而美譽度在交易量小的時候體現不出價值。
二是過於追求產品閉合。
PC互聯網時代的創業者都以為一個好的商業模式,一定是一個閉合的商業鏈條。 沿襲這一思維,收留我在一開始就在打造一個完整的產品鏈,但在移動互聯網時代,這樣太累、太大、太不現實了。
我們從註冊、完善資料、到找人、溝通、交易、付款、旅程和評價,都希望使用者在這裡有一個完美的體驗,在每個點上都有亮點,結果是什麼亮點都沒有,每個點做得都不夠細。 結果搞得四不象,還浪費了開發人員大量時間。 收留我全過程操作通過APP完成太難了,其實成熟的公司也沒有在應用中做這麼複雜的設計。 這個想法讓進度失控了。
說到底,產品不好的本質就是對移動互聯網的理解不夠真切。 移動互聯網是碎片化的、體驗式的、甚至是感覺式的產品,使用者的TCO成本可以忽略到沒有。 這個時代如何吸引使用者、傳播使用者、留住使用者都是考驗創業者人性的活兒。
我認為,移動互聯網產品是點式的產品,只需要解決一個點,一個需要、一個功能就可以了,其他完全交給社會交給友商,千萬別想搞大而全,更不用說全程體驗了,這個太不現實,太容易被擊潰了。 產品如何和外界發生聯繫產生作用才是體驗,所以功能不重要,怎麼和使用者連接,怎麼讓使用者爽才是產品的王道。
認識這一切,就是在谷底的時候才真切。 不管多麼痛苦,多麼煎熬,多麼孤獨,反省學習實踐卻從未停止。 一個人繼續做腦圖,反復梳理,找UI設計公司的兄弟反省請教、商討、否定,用了三個月時間靜心問自己要什麼,使用者喜歡什麼。 這中間,和我們的大使、管理培訓生、會員反復諮詢、商討,和自己的慣性思維糾結。 在最後新產品需求明確後,和兄弟公司完成了新產品的UED。
團隊
解決這一根本問題之後,重新尋找合夥人成為關鍵,找到一個具備專業能力的人很難,更難的是找到一個真心願意承擔責任的專家。
天使灣給我介紹了很多,自己也見了很多人。 最終,我和一位堅持創業的兄弟氣味相投,成為搭檔,他就是我的創始合夥人吳暉暉。 他曾在一家公司連續創業多個專案不離不棄,而他加入收留我的原因,就是想做一個有更大格局的事情。 值得一說的細節是,他在聽說收留我以後,立即上網查了所有收留我的資料,甚至仔細看了我們很多見面會的視頻,能自如地叫出我們在廣州見面會的口號。 這點讓人很是感動。
資金
賬上沒錢了,接下來怎麼出新產品,怎麼招人,一切都感覺很糟糕。
調整的同時,我找到一些原有投資人,告訴他們我犯了錯,對公司現狀作了哪些調整,怎麼縮減開支,下一步準備做什麼。 投資人從最初的驚愕到緊張再到後來的關心鼓勵和支援有一個過程,這個過程就是你沒有放棄,你沒有被打垮。 更有北京前輩告訴我,如果你真的沒錢了,我的人給你開發新產品,咱就死磕。 所有這一切,讓我感受到世界的善意,更堅定了不忘初心的信念。
接下來,我理了理曾經發出橄欖枝我卻沒時間見的VC,和他們溝通現狀,結果一家VC很高興我找到他們,立即相約。 我告訴他公司真實的現狀後,他沒有其他VC的疑慮,反而告訴我:這可能是收留我最差的階段,但也許是VC最好的時候。 他們很看好這個方向,更看好我這個人,希望我能快速組建新團隊,拿出新產品。 這個過程中,我和他毫無保留地溝通UED的每個細節,每一個想法。 在第一次和這家VC高層集體提報中,收留我的模式得到了大家的認可。 第二次明確表達收留我的方向和定位,並真實無誤的展現UI後,收留我最終獲得近千萬的融資,將有效解決我們產品從有到優的問題,並建立一個共同承擔使命的團隊。
教訓
找合作夥伴不論水準高低,敢於擔當是底限。
初期不要找大公司的人,BAT是很好,可是並不一定適合初創的公司。 大公司分工很細,在某個具體的崗位上,有上下游的資源對接,所以容易呈現出優秀。 可是在創業公司,必須獨立完成一條業務線,甚至幾條業務線,這個時候其所受的培訓和教育就會凸顯你公司的「弱智」。
不要一味控制成本。 創業的目的不是受苦,而是創造價值,如果你找到的夥伴很努力,拿不到結果,時間成本將是逼死你的最重砝碼。 這裡特別要說明的是辦公位址的選擇,一定要找交通便利的地方,裝修還是很重要的,好的環境不僅可以提高工作效率,還可以提高員工的口碑。
任何時候不能急。 現在創業不同于PC互聯網時代,幾乎你做什麼都有人立即跟隨,不到三個月就有一堆團隊在做類似的事情。 我們不是為競爭者而活著的。
永遠不要懷疑自己。 在這個過程中重拾自信很重要,痛到痛無可痛才知道你需要什麼,你該做什麼。 所謂不忘初心,方得始終,絕不是文人少年嘴裡幾句酸詞,那真的是死幾回再活過來的徹悟。