很多時候，創業就像是迷霧中的叢林探險

編者：很多時候，創業就像是迷霧中的叢林探險，你以為看到了方向，並照此前行，往往是一次又一次的「碰撞」。 只有在一次次碰撞之後，不斷調轉方向，最終才有可能倖存下來。 或者也正如銀泰資本合夥人郭佳說的那樣，創業公司更多是「向死而生」。

相比成功創業者的經驗，「失敗」創業者的經驗其實更值得分享。 這才是常態，更有借鑒意義。 P2P旅遊平臺「收留我」的創始人羅准就剛剛經歷了這一瀕臨「死亡」的階段，讓我們來看他的分享。

關於收留我的詳細介紹，可參見動點科技之前的報導。 簡單講，收留我搭建了一個平臺，説明旅遊者尋找當地人接待，體驗當地最本真的生活。 在收留我之前，羅准還有過兩次創業，第一次是電商平臺，一年內融資兩次並成功出售；第二次是社區服務，以失敗告終。

成功經驗大多是給別人看的。 現實中每個成功者都是不可複製的，都有著不可告人的心路歷程，更有著不可示人的「葵花寶典」。

在7月近一個月的時間裡，我一夜夜的失眠，不喜抽煙的我，一地地的煙頭。 有人告訴我，絕不會給我一分錢了，有人悄悄地離開了，有人大聲的指責然後消失。 我只能悄悄地退掉給同伴租的房子、悄悄地刪減伺服器、悄悄地降薪......，一切的一切，就是要活下去。

此時的收留我，公司賬上現金不到20萬，在編人員只有2人（我和一個出納），兩位離開的服務端同伴義務幫我維護著伺服器。 國內外有近百個團隊在轉向P2P個人旅行領域，十幾拔投資者都對數位失望離開，產品體驗使用者很不滿，卻找不到改進的方向。

所有的表徵，我們快完了。

產品

創新創業都有兩個階段，第一個階段是從無到有，也就是從0到1，在這個階段，要滿足功能性訴求，比如愛迪生發明了燈泡。 第二個階段是從有到優，一旦市場有了競爭者，你必須性價比高於對手，否則就被拋棄。 如同節能燈和白熾燈的區別。

收留我在第一個階段做得很棒，抓住了機會，完成了從無到有的一躍。 但要想市場承認，使用者瘋狂，她必須易用、好用，實實在在地解決了使用者出行找人玩的需求。 在這點上，收留我落後了。

早期的收留我在不到半年時間裡席捲全國31個城市，開了46場見面會，有了18個省級大使、37個管培生、10萬會員。 獨特的平臺模式與旅行玩法讓旅行者興奮，也讓使用者尖叫出了「我們從未謀面，卻一見如故「的心聲。 可是快速成長中的問題也暴露了出來。

一是產品體驗差，使用者進入門檻高。

我們最初產品不註冊不能查看，後來取消了，但為了給使用者足夠的安全感，設置了一套複雜的誠信度體系和美譽度體系。 使用者需要註冊後驗證手機號、身份證件和兩個以上的SNS才能有三顆星的誠信認證，甚至變態的做了必須有一星驗證才能被人查到的限制。 其結果導致很多使用者註冊了但朋友查不到，感情很受傷。 其實本意是想防止未經誠信認證的人被人查到，防止可能的不良交易感受。 但使用者根本不買帳，「你不是大牌公司憑什麼要我個人資料，有了這些個人資料又能承擔什麼責任，還搞得我們這麼累，爺不玩了」。 這樣直接造成使用者體驗差，粘性低的局面。 而美譽度在交易量小的時候體現不出價值。

二是過於追求產品閉合。

PC互聯網時代的創業者都以為一個好的商業模式，一定是一個閉合的商業鏈條。 沿襲這一思維，收留我在一開始就在打造一個完整的產品鏈，但在移動互聯網時代，這樣太累、太大、太不現實了。

我們從註冊、完善資料、到找人、溝通、交易、付款、旅程和評價，都希望使用者在這裡有一個完美的體驗，在每個點上都有亮點，結果是什麼亮點都沒有，每個點做得都不夠細。 結果搞得四不象，還浪費了開發人員大量時間。 收留我全過程操作通過APP完成太難了，其實成熟的公司也沒有在應用中做這麼複雜的設計。 這個想法讓進度失控了。

說到底，產品不好的本質就是對移動互聯網的理解不夠真切。 移動互聯網是碎片化的、體驗式的、甚至是感覺式的產品，使用者的TCO成本可以忽略到沒有。 這個時代如何吸引使用者、傳播使用者、留住使用者都是考驗創業者人性的活兒。

我認為，移動互聯網產品是點式的產品，只需要解決一個點，一個需要、一個功能就可以了，其他完全交給社會交給友商，千萬別想搞大而全，更不用說全程體驗了，這個太不現實，太容易被擊潰了。 產品如何和外界發生聯繫產生作用才是體驗，所以功能不重要，怎麼和使用者連接，怎麼讓使用者爽才是產品的王道。

認識這一切，就是在谷底的時候才真切。 不管多麼痛苦，多麼煎熬，多麼孤獨，反省學習實踐卻從未停止。 一個人繼續做腦圖，反復梳理，找UI設計公司的兄弟反省請教、商討、否定，用了三個月時間靜心問自己要什麼，使用者喜歡什麼。 這中間，和我們的大使、管理培訓生、會員反復諮詢、商討，和自己的慣性思維糾結。 在最後新產品需求明確後，和兄弟公司完成了新產品的UED。

團隊

解決這一根本問題之後，重新尋找合夥人成為關鍵，找到一個具備專業能力的人很難，更難的是找到一個真心願意承擔責任的專家。

天使灣給我介紹了很多，自己也見了很多人。 最終，我和一位堅持創業的兄弟氣味相投，成為搭檔，他就是我的創始合夥人吳暉暉。 他曾在一家公司連續創業多個專案不離不棄，而他加入收留我的原因，就是想做一個有更大格局的事情。 值得一說的細節是，他在聽說收留我以後，立即上網查了所有收留我的資料，甚至仔細看了我們很多見面會的視頻，能自如地叫出我們在廣州見面會的口號。 這點讓人很是感動。

資金

賬上沒錢了，接下來怎麼出新產品，怎麼招人，一切都感覺很糟糕。

調整的同時，我找到一些原有投資人，告訴他們我犯了錯，對公司現狀作了哪些調整，怎麼縮減開支，下一步準備做什麼。 投資人從最初的驚愕到緊張再到後來的關心鼓勵和支援有一個過程，這個過程就是你沒有放棄，你沒有被打垮。 更有北京前輩告訴我，如果你真的沒錢了，我的人給你開發新產品，咱就死磕。 所有這一切，讓我感受到世界的善意，更堅定了不忘初心的信念。

接下來，我理了理曾經發出橄欖枝我卻沒時間見的VC,和他們溝通現狀，結果一家VC很高興我找到他們，立即相約。 我告訴他公司真實的現狀後，他沒有其他VC的疑慮，反而告訴我：這可能是收留我最差的階段，但也許是VC最好的時候。 他們很看好這個方向，更看好我這個人，希望我能快速組建新團隊，拿出新產品。 這個過程中，我和他毫無保留地溝通UED的每個細節，每一個想法。 在第一次和這家VC高層集體提報中，收留我的模式得到了大家的認可。 第二次明確表達收留我的方向和定位，並真實無誤的展現UI後，收留我最終獲得近千萬的融資，將有效解決我們產品從有到優的問題，並建立一個共同承擔使命的團隊。

教訓

找合作夥伴不論水準高低，敢於擔當是底限。

初期不要找大公司的人，BAT是很好，可是並不一定適合初創的公司。 大公司分工很細，在某個具體的崗位上，有上下游的資源對接，所以容易呈現出優秀。 可是在創業公司，必須獨立完成一條業務線，甚至幾條業務線，這個時候其所受的培訓和教育就會凸顯你公司的「弱智」。

不要一味控制成本。 創業的目的不是受苦，而是創造價值，如果你找到的夥伴很努力，拿不到結果，時間成本將是逼死你的最重砝碼。 這裡特別要說明的是辦公位址的選擇，一定要找交通便利的地方，裝修還是很重要的，好的環境不僅可以提高工作效率，還可以提高員工的口碑。

任何時候不能急。 現在創業不同于PC互聯網時代，幾乎你做什麼都有人立即跟隨，不到三個月就有一堆團隊在做類似的事情。 我們不是為競爭者而活著的。

永遠不要懷疑自己。 在這個過程中重拾自信很重要，痛到痛無可痛才知道你需要什麼，你該做什麼。 所謂不忘初心，方得始終，絕不是文人少年嘴裡幾句酸詞，那真的是死幾回再活過來的徹悟。