數位化時代的行銷策略

史蒂夫?約伯斯掛在嘴邊的一句話是，斃掉差的創意還不夠，還得斃掉好的創意。 那是因為，好的策略有賴於做出選擇；而這不僅僅需要智力或者甚至直覺，還需要堅持原則，這也是約伯斯最常被忽視的素質之一。

制定行銷策略特別困難，因為正如我之前曾指出的，規則已經發生了變化。 二三十年以前，品牌主要竭力營造聲勢，「提高知名度」；而現在，它們需要營造引人入勝的體驗，以便吸引消費者。

然而，原來的任務並未消失。 我們仍然需要打電視廣告搞店內促銷，派人參加展會以及散發行銷手冊。 而現在，除此之外，我們還需要駕馭由演算法、應用和設備組成的一個全新世界。 為了迎接新挑戰，我們需要一種新的戰略思路、新的觀念和新的組織。

明確目標

過去，行銷策略專注于銷售漏斗模型（sales funnel model）（見圖1）。 你獲得人們的注意力，向他們宣傳你的產品或服務，說服他們為何這是他們的第一選擇，然後促使他們實際購買。

雖然在這個過程中有一些重要步驟，但其想法是，你把越多的人投入漏斗前部，最後從漏斗後部出來的也越多。 雖然這一模式並非百分之百準確，但也足夠正確，20世紀的那些偉大品牌就是遵循這一基本原理樹立起來的。

現在，這種模式已經失效。 今天搞一場吸引眼球的電視行銷活動，消費者不會湧向實體商店，而是湧向互聯網。 他們的活動會留下資料痕跡，而你的競爭對手在消費者下單購買之前，可以利用這些資料痕跡，傳達頗具競爭力的行銷資訊，從而重新鎖定你的消費者。

所以，如果花錢打造品牌知名度，隨後一走了之，那麼最後的得益者極可能是競爭對手，而不是你自己。 在數位化時代，行銷人員必須把注意力放在三個核心業務目標上：知名度、銷售和代言，從而將重心由吸引注意力改為留住注意力。

雖然有較為複雜的購買路徑模型（path-to-purchase model）（見圖2）可供使用，但我發現，複雜性常常掩蓋原則。 除非有助於加深理解和認識，否則過於複雜只會毫無結果。

知曉、銷售和代言等簡單的度量指標可以讓你準確地大致瞭解品牌的健康情況、你如何最有效地改善健康情況。 在一些消費者高度參與，銷售週期又比較長的行銷類別，考慮和忠誠也能起到作用；但是有研究表明，忠誠尤其會造成誤導。

最重要的是，明確行銷目標是個分析過程，而不是概念過程。 你不是竭力要瞭解「消費者心態」或「品牌精髓」。 雖然這些活動對於明確品牌定位、制定執行概念來說很有必要，但它們在業務策略的談論中並不佔有一席之地。

你想知道的是你贏在哪裡、輸在哪裡，你在哪裡有機會增強競爭實力。 就是這麼回事。 一旦你做到了這點，就可以開展下一步。

制定戰術性方法

明確清楚的目標很重要，因為這讓我們得以確定輕重緩急。 沒有哪筆預算是無限制的；所以，明確哪個方面需要投入預算，不僅讓我們得以將創造力集中運用於我們最能改進業務的那個方面，還能將預算資金運用於這個方面。

然而，僅僅確定輕重緩急對於制定戰術性方法説明不大，所以下一步是在基本目標模式的基礎上，制定戰術性策略，從而説明我們制定適合品牌某個方面需求的解決方案：

圖3顯示了與六個戰略性策略相對應的三個核心品牌目標。 空洞的陳詞濫調和「一應俱全式」的做法行不通，所以一旦我們確定了某個方面需要投入預算，就希望致力於拿出為這項特定任務設計的方法，而不是盲目跟風。

借助常規策略，並輔以新的數位化工具，基本上可以解決知曉和銷售方面的問題，這也許不足為奇。 不過，口碑代言在很大程度上是個新的領域，需要新的思維。

不妨介紹分析一下這每個方面：

關注和評估：雖然品牌知名度的重要性在數位化時代已有所減弱，但它仍極其重要，尤其在推廣產品或需要向消費群傳達某種品牌屬性時。

比如說，當梅賽德斯想推廣其零排放的新型「F-Cell」氫燃料技術時，策劃了讓一輛「隱形汽車」行駛于德國全境的活動，以此吸引人們議論。 對這項活動覺得好奇的消費者就會上網搜索，查找更多資訊，勢必會被引到該公司的環保計畫促銷頁面、維琪百科頁面，或者是關於革命性新型汽車的如潮好評。

值得一提的是，儘管梅賽德斯是個知名品牌，但對氫燃料技術有所瞭解的人寥寥無幾，而積極考慮實際購買的人就更少了。 梅賽德斯此項活動的目的倒不是一定讓消費者直接跑到轉銷商，而是讓他們開始認真思考氫燃料汽車。

近因和鄰近：行銷人員早就知道這個道理：想拉動銷量，就需要在銷售點贏得顧客。 不過，數位化零售解決方案將這個概念帶到了一個全新的層面，樂購（Tesco）在韓國地鐵站開設的虛擬商店就是個佐證。

樂購得以將購物體驗融入到消費者每天乘地鐵上下班，而不是拼命吸引消費者進入商店。 這個策略説明樂購迅速成為韓國市場的領導者。

價值交換和社區：雖然樹立知名度、拉動銷量是大多數公司很熟悉的兩個目標，它們也知道如何成功地管理這兩個方面，但口碑代言是個相對較新的領域，許多行銷人員在這方面裹足不前。

力求加大代言力度的品牌需要營造提升感知價值的產品體驗、社交體驗和內容體驗。 耐克的Fuelband運動腕帶計畫就是個典例，表明了品牌如何通過打造一種獨特的行銷資產，與消費者進行聯繫。

這裡的一個關鍵點在於，耐克不僅與消費者交換了價值，還建立了一個社區。 充滿活力的社區與你有多少關注者無關，而是與關注者彼此如何聯繫有關。

Fuelband計畫的魅力不在於運用技術，而在於讓消費者可以為好友歡呼打氣，而本身又得到好友的鼓勵。

靈活的小賭注

雖然上述所有策略都憑藉創造力而頗受好評，但是令人印象最深刻的是它們很複雜。

這些根本不是激動人心的頭腦風暴會、通宵會議以便按時完成任務而獲得的成果。 這些是多年來不斷測試和學習的成果。

多年來，梅賽德斯一直在嘗試體驗式行銷。 樂購在韓國打造互聯網業務管道的過程中，同樣經歷了種種磨難和艱辛，最終讓虛擬商店概念取得了實際成效。 耐克的Fuelband不是一次性計畫，而是由耐克 iPod發展而來的。

所有這些牽涉整個企業，而不是單單牽涉行銷部門和幾家合作的廣告公司。 它們需要面對整個企業進行一系列靈活的小賭注，這些小賭注可以整合成統一整體。

隱含的影響很清楚，大資料時代已過去了。 未來屬於綜合運用各項技能和能力，進行有效合作的企業。

新的行銷組織

說到創意，世界上恐怕沒有哪家組織比得過皮克斯動畫工作室（Pixar），皮克斯曾獲得二十多次奧斯卡獎，參與制作的每部影片平均毛利逾6億美元，這樣的成績讓另外的動畫工作室相形見絀。

在一篇經典文章中，皮克斯動畫工作室創始人埃德?卡特莫爾（Ed Catmull）解釋道，該公司的成功秘訣在於一種沒有層級體系的開放環境：在這種環境下，誰都可以自由表達想法，而無須顧忌職位或所在部門。 回饋很坦誠，而不是帶惡意。 在皮克斯，沒有哪個人是明星人物（你能報出哪怕一個明星人物的大名嗎？ ）。

現在想想典型的企業行銷組織：各部門、合作的廣告公司和供應商之間呈敵對關係，大搞爭地盤和個人崇拜。 很顯然，我們需要一種新的模式。

如果說行銷做法已發生了根本的變化，為何我們的行銷組織看起來還幾乎一樣呢？