行銷策略：分級管理啟動化肥銷售

分級管理啟動化肥銷售　　隨著競爭越來越激烈，化肥企業行銷策略的重點應該是爭取有實力的客戶。 在此基礎上將客戶進行分級，對處於引入期、成長期的產品注重于面向潛在的客戶分級，亦不排除現有客戶；對成熟期產品注重于面向現有的客戶分級。　　■文/谷振生 張 敏　　根據美國行銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%～85%。 近年來，隨著化肥銷售競爭的日趨激烈，在一定區域內爭取有實力的顧客成為化肥企業行銷策略的重點，化肥行銷企業的客戶管理日益得到重視。 客戶管理是通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意程度，從而提高企業競爭力的一種手段。 在客戶管理中往往強調以客戶為中心，開發有潛力的客戶，防止客戶流失。 但是「以客戶為中心」並不代表以所有的客戶為中心，不是所有的客戶都是上帝。　　根據化肥行銷企業不同的產品類別，客戶有不同的分級標準。 按產品所處於的生命週期不同，對處於引入期、成長期的產品注重于面向潛在的客戶分級，亦不排除現有客戶；對成熟期產品注重于面向現有的客戶分級。 客戶分級的目的在於區分客戶價值，相應的客戶分級的方法通常基於客戶價值分析。　　成熟期產品客戶分級　　面向已有客戶分級以客戶已經創造的價值為依據，常常有真實的交易資料作為客戶價值判斷的基礎。 從利潤角度對已有客戶分析，可分為三類五級，需要考核的主要要素指標有：月度/年度累計銷售額、月度銷售量及銷售量對比、合作歷史備忘記載等。　　A級大客戶：老客戶，訂貨量大，數量穩定，且訂貨量不會因淡旺季而變動。 這類客戶對轉銷商的銷售策略比較熟悉，所以轉銷商一般性的政策在他們面前常常失效，激勵他們比較困難。 由於訂貨量大，他們又自知自己的作用，要求服務水準高。　　A級小客戶：老客戶，訂貨量小，數量穩定，且訂貨量不會因淡旺季而變動。 他們對經銷的產品、價格等都比較認同，對公開政策比較接受。 因為規模小，所以沒有討價還價的籌碼，對企業比較忠誠。　　B級大客戶：新客戶，大客戶，訂貨量大，旺季訂貨積極，淡季訂貨要優惠條件，在市場低迷時，要脅企業降價。 這類客戶是他們所在區域的大客戶。 如果轉銷商的產品知名度低，開發這類客戶需要較大的投入，而且銷量的大小也不十分確定；如果企業的產品知名度高，他們便會主動要求合作。　　B級小客戶：老客戶，訂貨量小，旺季訂貨積極，淡季訂貨不主動，看大客戶的態度。　　C級客戶：新客戶，小客戶。這類客戶需要轉銷商先行投入做市場，轉銷商處於主動地位，他們沒有要脅轉銷商的能力。　　從利潤角度分析客戶，轉銷商在政策上對不同的客戶有不同的措施。 對A級大客戶，要控制其在客戶中所占的比例，並控制其銷量，一般占轉銷商總銷量的30%～50%。 對B級大客戶，企業應持慎重的態度，要全面考察、詳細計畫後才能與之發展合作關係。 對A級小客戶，企業應大力扶持，他們是轉銷商市場運作的基石。 對B級小客戶，加強考核，早日淘汰。 C級客戶是新客戶、小客戶，是企業未來利潤的來源，是轉銷商開發新客戶的主流方向。 企業要大膽開發，從中選優，發展成老客戶。　　引入、成長期產品客戶分級　　面向已有客戶和潛在客戶的分級以客戶未來可能創造的價值為依據，所以更多的是對客戶需求的主觀分析。 需要考察的主要要素有：企業性質、資產和規模、資金水準、倉儲條件、信用狀況及發展前景等。 考察的是客戶在市場的表現，而不是其與企業交易歷史總結。　　引入期和成長期化肥產品的客戶分級需要企業做複雜的界定工作。 首先，需要識別企業各類產品的市場區隔，畫出市場圖。 其次，盡可能地羅列在市場區隔有競爭優勢的客戶。 再次，根據四區間矩陣確定不同區間的市場區隔的客戶。 這是具有挑戰性的，既考驗企業的資訊收集能力，也對資訊處理能力提出嚴格的要求。 那些產品流通頻率高、客戶獲利率高、有發展前景、倉儲設施好、企業資信高，有資金優勢的就是大客戶；與之相對的就是小客戶，在化肥市場上不能說只發展大客戶而忽視小客戶。 短期看，小客戶能起到拾遺補缺的作用；長期看，隨著中國化肥市場行銷方式的變化，經銷化肥的客戶也會隨之變化。 已有客戶不適應行銷方式、經營理念落後的，實際經營能力就會明顯下降，就會出現違約現象。 化肥行銷企業只有嚴格考核已有客戶的經營業績才能及時淘汰落後補充先進，才能保持已有市場份額提高市場佔有率。　　控制客戶規模數量　　避免化肥行銷企業流失，可以避免企業利潤減少，但是企業無限制地吸納客戶，又會導致企業不能公平地對待忠誠客戶，並且企業內部容易滋生腐敗現象。 大型化肥行銷企業客戶的數量應保持在既有利於企業參與市場競爭，又更好服務客戶的相對平衡點。　　案例：某化肥行銷公司年銷售化肥70萬噸，其中三元複合肥12萬噸，預計3年內將該品種化肥增加到25萬噸。 現A省為該企業的目標市場，在目標市場參與競爭8年，市場佔有率為12%，目標市場競爭品牌30余個。 該企業在分析A省三元複合肥市場企業競爭優劣態勢後，把目標市場分成7個區域市場。 以上案例基礎資料中說明該企業三元複合肥產品同質性大，所選擇的目標市場異常激烈。 企業欲在3年內使銷售量翻番，就必須首先培養忠誠客戶，發展新客戶，以逐步擴大市場佔有率。 在6個區域中銷量大、競爭激烈的為重點區域。 重點區域發展一個大客戶，幾個小客戶，並給予政策傾斜。 銷量小的區域開發一個小客戶，給予一般的銷售政策。　　那麼該企業大客戶的規模與數量多大才是合理的呢？ 採用經銷模式銷售產品的大型化肥企業，由於受資金周轉和倉儲條件的制約，大客戶的規模與最大訂貨量應充分考慮本企業庫容能力、生產能力及客戶資信度與客戶倉儲條件，首先考慮根據企業庫存情況。 如某企業A產品庫容為Q，日平均供貨為P，3P=Q，可供貨30P。 則單個大客戶月最大訂貨量不能超過庫容量，大客戶總數占客戶總數應控制在30%～50%。　　設置這一模式可以避免以下隱患：其一，大客戶突然「跳槽」，造成企業產品堵庫。 由於市場競爭激烈，產品同質，服務品質日趨同質，大客戶已成為競爭對手爭奪的資源。 出於利益誘惑，大客戶有可能與競爭對手牽手。 某一大客戶一旦「跳槽」，也不會影響企業正常經營秩序。 其二，大客戶聯合起來「要脅」企業。 大客戶利用自身影響，聯合起來，向企業要優惠條件，企業將會處於被動局面。 控制大客戶的數量，可以使企業免予被動。 其三，加大化肥行銷企業管理市場的難度，增加服務客戶的成本。 大客戶市場運作能力強，私自竄貨、擅自定價，會對小客戶的生存造成威脅。　　客戶分級只是客戶管理的開始，只分級卻不進行相應的組織、流程配套，客戶分級也就失去了意義。 企業組織要與客戶管理要求相適應。 業務流程需要實行差異化的設置，以便為客戶提供差異服務。 或者針對不同級別客戶，採取不同的市場、銷售策略。