邁克爾戴爾：我是如何再次成為創業者的?

如果戴爾知名的創業故事是美國式的一段傳奇，可以作為無數在宿舍中奮鬥創業的科技公司的樣板，那麼戴爾公司最近幾年的發展歷程同樣具有教育意義。 在過去的10年中，戴爾公司沒能抓住行動裝置的發展機遇，也從世界最大PC機廠商的寶座上掉了下來。 但是最近一段時間，邁克爾戴爾正在領導公司完成一次徹底的變革。 過去一年中戴爾公司的年營收有600億美元左右，其中有1/3來自全新的企業級產品線，比如：網路安全、網路、大資料服務和雲計算等。 戴爾的目標是，成為現代IT解決方案領域的領導者，就像上個世紀90年代顛覆PC產業一樣。 邁克爾戴爾經常說，現在的戴爾公司是世界上最大的新創公司，這麼說一方面說明了它現在私有化的事實，當然更能表現他們現在的進取精神。 近日邁克爾戴爾接受了知名媒體Inc的採訪，介紹了他領導戴爾公司進行改革的體會。 1989年，邁爾克戴爾拍攝于戴爾奧斯丁工廠。 5年前他在自己的宿舍成立了這家公司。 彼時邁爾克戴爾剛剛24歲，就成為了百萬富翁。 要麼改變，要麼滅亡戴爾表示：2007年當我重新回到公司出任CEO時，核心業務已經開始惡化，營業資料顯示我們之前的努力基本就是白費了。 當時的處境確實比較困難。 就像有人對KFC創始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。 感覺是一樣的。 」戴爾分析稱，90年代的時候所有的公司都在賣伺服器和PC機，當時那是消費者面臨的大問題。 但是10年之後，它不再是個問題了。 所有人都知道怎麼買到電腦了，公司的決策層們需要關注新的問題。 所有人都要不斷前進，不能指望著做同樣的事情就能永遠成功。 但是這個問題太難回答了，在這個過程中，他們犯了很多的錯誤，但是他們最終意識到需要對客戶有更多的認識，需要對他們的業務有更深的理解，雖然有可能這些客戶暫時不在戴爾服務的適用範圍。 問題即機遇對於我們來說最好的客戶就是能給我們帶來問題的客戶，因為他們有這個問題就意味著也許其他100個、1000個甚至10000個客戶都會有這個問題，這樣我們就可以去思考開發一種解決方案而不是單一的產品。 它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。 但是這些想法一定都來自最真實的客戶，而不是那些坐在辦公室裡拍腦袋的人。 而且我們發現客戶對於這些問題非常的樂於交流，他們會告訴你什麼是可行的，什麼是不可行的。 這樣的資訊不但能説明我們把業務運行好，還能構建良好的客戶關係。 如何做出重大決定另外我們需要做一個大決定的時候，總是需要參考越來越多的資訊和資料，我會把客戶、供應商、行業分析師都召集起來，盡力得到更多的資訊。 但是有時光有資訊還是不夠的，我們需要快速的行動，比如2007年我們考慮是否要收購EqualLogic公司，收購價格是14億美元，在之前我們缺乏這樣的經驗，而EqualLogic同時在準備IPO上市路演，所以時間非常的緊張。 那個時候我們同時跟另外一家資料存儲公司建立了合作關係，不論通過什麼方法，我們需要在這個領域擴大自己的力量。 為此我需要更深的洞見來支援我的決定。 我去到了我們的實驗室，跟那裡的7名中層工程師談了起來，我問了他們這樣的問題，如果我們有100萬美元，你可以投資給兩家公司中的一家，但是不能不投，今後5年回報可能是1000萬美元，也可能是巨大的損失。 兩家公司必須選擇一個你會選擇哪個呢?最終6個選擇了EqualLogic。 這個方法我之後反復使用，為的是發掘同事最真實的想法，而且是快速的發掘。 私有化在去年把戴爾公司進行了私有化之後，我不斷的參加了很多科技論壇。 論壇上的朋友都跟我說，如果可以我也希望把公司私有化。 而且私有化之後，很多的客戶也很喜歡，因為他們本身就是非上市的公司。 人們都認為在資本市場，需要為很多短期的問題而傷神，而私有化後可以考慮很多長遠的問題。 作為一家非上市公司，我們可以持續的投入技術和工程團隊的實力，如果是上市公司就必須要考慮很多短期的因素，比如每個季度的財報，受到股東的要求和威脅。 私有化之後，戴爾公司的運轉也更加的快速了。 今年1月的時候，我們的前任CFO提出辭職。 如果是在上市公司，對於這樣的問題，我們要做很多的準備，策劃合適時機發佈這個消息，發佈消息的時候記者會問什麼問題，我們該如何回答等等。 而做為一家私人公司，這些都可以省去了，只要清楚自己的決定就好。 總之創建了一家公司就會對它有極大的責任感，這是非常個人的過程。 你會熱愛你的工作，別人無法忍受的長時間工作，在你這裡就是一種享受。 這會是一種有趣而充滿能量的生活。