小米「饑餓行銷」創始人王川：我與雷軍和而不同

在2012年11月，小米收購了王川創立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯合創始人。 他管理的小米盒子和小米電視業務，這是和小米手機、小米路由器並列的三大產品線之一，並將在2014年成為市場多方勢力的重要戰爭。

王川和公司其他聯合創始人的背景不同。 其他聯合創始人中，除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司。 多看是家創業公司，王川之前創立的雷石科技儘管佔據了KTV點歌系統近半的市場份額，也同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人，兩家公司合併也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川「覺得不好意思了」才完成的事。

「我和雷軍認識很多年。 公司創立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態度，彼此相互參與。 」

王川一直在小米成長中扮演重要角色。 他是小米「饑餓行銷」的始作俑者，是小米MIUI系統「每週反覆運算」的宣導者。

他如何參與公司內部管理？ 又是怎樣看待小米的成長？

「公司怎麼賺錢」

小米如此短的時間達到今天的輝煌，是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的，甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。 作為小米的投資人，王川經歷過那個階段。 他毫不客氣的「揭發」雷軍，說他「到底也沒有回答清楚這件事。 」

「小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麼賺錢？ 我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。 如果非要總結，我從裡面挑兩個最靠譜的。 」

這兩個答案如下，它們看上去，只能說也是相當不靠譜。 雷軍第一種回答是「不講道理」型。 他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？ 如果是我有錢，是不是我比你更知道怎麼賺錢？ 所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是「最差結果」型：我們做東西的出發點是要對使用者有價值的。 如果這個產品做出來，最後也賺不到什麼錢。 那我們能不能對使用者說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。 如果使用者真喜歡，我想我們還是能募到錢的。

「說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。 」王川說，這是區別于一般公司創業目標的。

王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。 2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。 王川自己聽了半天，好像也沒聽明白。 他問了一句標準的「投資人話語」：公司到底怎麼賺錢。 雷軍也照樣回答說不知道。 過了兩年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那裡。 這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麼下只有到了那裡才知道。

這件事情一直影響著王川，包括他後來的再次創業多看，「我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至於發展成什麼樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。 我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麼賺錢。 」

2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：「錢這東西，生不帶來死不帶去。 就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。 把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？ 」雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。 「我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始幹的。 200萬怎麼不夠？ 那時就想最壞能怎麼樣，賠光了唄，還能怎麼樣，完全沒去想怎麼賺錢。 」

就只是抱著給自己做產品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。 時任富士康IGDBG（Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群）總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。 「你沒法不注意，我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後，感覺好像比原版系統更流暢，更好用。 我覺得這很了不起，很好奇是什麼人在做這樣的事。 」謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川，二人從此結識。 「是個有理想的人在做事。 」謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。

多看後來和愛國者共同發佈了電子書百看，但電子書市場隨著ipad衝擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機上盒。

這些過程裡，王川很少焦慮。 他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後「退了休的人」。 「就像那些老幹部，退休了幹的都是自己想幹的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。 」王川說。

君子和而不同

王川出身知識份子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰創業的性格。 大學畢業，他創業的想法遭到家裡的一致反對。 父親和他進行了一場談話，「那個場景到現在都歷歷在目。 」王川說。 父親問自己的兒子：「你會坑人嗎，會騙人嗎？ 這些都不會該怎麼做生意。 」

「我父母都是航太部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業就是這樣的。 」父母強烈反對之下，王川說了一句，「我就看看自己不坑人，不騙人，能不能把這事兒做成。 如果做不成，我就什麼都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。 如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢得回家還能睡著覺。 」

2004年左右，王川和雷軍結識。 二人同齡，因為都愛好滑雪，公休日一般都是兩家人一起出遊，所以關係相當親密。 2011年，求伯君執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟體CEO之職直到張宏江上任。 雷軍回憶當時的情形：說好了他每週幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有自己的公司，也在創業，每天忙到夜裡2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。

王川認為這是朋友間的情誼。 「我和雷軍做朋友這麼久，說到底是我們的價值觀都一樣。 」這顯而易見，在一個多小時的談話中，「做小餐館」、「使用者體驗第一」、「同仁堂」這些言論和雷軍如出一轍。 但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年。 「我們的朋友關係不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。 」直到他被雷軍說的「不好意思再推辭」。 雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，「成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。 」

聽王川講了那麼多和雷軍如出一轍的話之後。 王川終於講到二人的不同。 「從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。 」對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊裡的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。

而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。

在小米手機首次發佈前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬體嗎，沒有吧。 當時在座的好像也沒有做過硬體。

「我好歹做過一點。 所以我知道供應鏈極端的風險。 做一款2000元的手機，如果每個月生產100萬台，四個月的資金額是80億元。 但這款手機，開模要四個月，量產還需要再等四個月。 而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。 這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。 你們想想，如果我們這個小公司有十萬台庫存，公司分分鐘就死了。 」

包括雷軍在內做軟體和互聯網出身的人，第一次感覺到供應鏈、庫存的細節難題。 眾所周知，庫存問題恰恰是中國手機廠商在盡可能多佔有市場的同時的最大隱患。

而幾年來，小米供應鏈的庫存管理水準確實明顯好于其他廠商。

「我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了？ 我們能不能慢點兒呀。 車開到400邁，隨隨便便就能翻車。 總之我是團隊拖後腿的人。 」

王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。 實際上，小米的每週反覆運算和國際化道路都有他的堅持。

說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。 王川到小米做了一次演講，「小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大公司的做法，每天朝九晚五的作息。 我說的很簡單，什麼是創業公司，創業公司該怎麼幹。 我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來幹。 雷軍也走過彎路，他在金山后期不由自主老想著要把一個公司正常化，所以當時認真又刻苦的學規範的管理方法，把金山做成了一家大公司。 後來，在小米我們才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範唄，能怎麼地呢？ 」

這次演講中，王川把每週反覆運算的概念帶給了小米，這個升級節奏讓在場人都大受震動。 「在多看，我一直就是這麼做的。 」王川說。

同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閒談中，他和王川交流：小米是不是只做國內市場就夠了。 王川回他一句：如果只是做國內市場，那我就不幹了。

「我知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。 但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。 中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調查過china這個品牌意味著什麼，made in china，就是質劣價廉。 你看蘋果手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia,assembled in china。 他明白說中國是做組裝，那我們能不能做的中國設計、中國製造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做了。 」王川說，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其他業績都激動的一件事。

這種如八卦陰陽兩極的融合和互補，推動小米快速又穩健的成長。

電視這一仗

相比小米手機，如今王川站在一個更困難的境地。 當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已經比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？

對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。 早在1998年，王川的第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計畫，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。 這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。

「楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。 他甚至也放話說誰敢說咱們（創維）不轉向互聯網，我就幹掉誰。 」

楊東文也在不斷物色人才。 後來不斷說服王川。 他對王川說你來（做電視），創維投資，哪怕只占小股份也行。

王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。 楊東文又因為業務合作關係，在找到金山的CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只占10%的股份也可以。 王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。

「他這麼執著，當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。 但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬體不賺錢的方式。 」這件事才無疾而終。

但做電視，路遠比想像的坎坷。

王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。 當時因為IPAD對於電子書市場的搶佔，多看電子書硬體的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。 多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。

2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟臺北，王川提起做盒子的事情。 「當時雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是佈局、入口這樣的看待小米。 做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。 想好了佈局再去做的，那不是盛大嗎？ 」

2011年10月，王川的團隊開始做「多看for AppleTV」產品。 這套軟體系統能夠讓破解後的AppleTV擁有中文操作環境和豐富的中文網路視頻資源。 使用者的回饋資料超過王川的想像，周活躍使用者達到80%。 有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，APPLE TV發佈了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。 「就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟體，有使用者就不斷說你們自己做吧，做了我們肯定買。 我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。 」2012年4月，多看決定自己做盒子。

就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。 當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。

當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月發佈首款互聯網電視，搶得市場先機。 但卻被樂視拔了頭籌，而且還用的是小米之前的方案。 「我們要做電視，肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。 後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。 於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視的所有策略和小米之前的規劃都是一樣的。 」而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發佈時間推遲到了9月，錯過最好的視窗期，這時候市場已經一片混戰。 創維加入攻擊小米的佇列，宣稱小米電視和創維、阿裡合作開發的智慧電視相比，是石器文明遇到了工業文明。

見到王川的當天，樂視剛剛發佈了70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。 王川稱這些消息自己都一無所知。 看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量資料，樂視超級電視的銷量已經超過30萬台，而小米電視首次銷售3000台，之後的開放購買的數量一直與此相當。

王川看上去對樂視搶先並不介懷，「從商業上講，影響可能有，但是也是很短暫的。 蘋果不是第一個做MP3播放機，不是第一個做智慧手機。 我不認為這能真的影響到我們。 」

他現在還秉承著一貫的保守做派，「電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬體的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。 還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。 」

王川的硬仗還沒開打。