談二次創業 建立打雞血的機制

摘要： 巨人網路CEO劉偉 本月， 巨人 在天津舉行了2014年戰略網游《江湖》的內測新聞發佈會，董事長史玉柱玩起了真退休。 出現在現場的，是被史玉柱定位為年輕人的劉偉和紀學鋒。 巨人上市
巨人網路CEO劉偉

本月， 巨人在天津舉行了2014年戰略網游《江湖》的內測新聞發佈會，董事長史玉柱玩起了「真退休」。 出現在現場的，是被史玉柱定位為「年輕人」的劉偉和紀學鋒。 巨人上市之後，史玉柱開始退居二線，有意識地在管理上放手。 他挑選了多年的搭檔劉偉作為接班人，而研發則選擇了2005年才從 復旦 畢業的紀學鋒接手，形成了接班的雙架構。

在分工上，一位負責公司整體把控、戰略決策、資本運作，一位負責公司研發、技術、具體業務；在性格上，一個理性、一個張揚，構築了後史玉柱時代的巨人「江湖」。

用史玉柱的話來說，其個人烙印大概在其辭職1年後就會消退，不過在劉偉看來，史玉柱依然是公司的精神領袖。 而在紀學鋒看來，劉偉則像個大姐姐，把後史玉柱時代的江湖人物粘合起來。

離開了史玉柱的巨人網完成了私有化，進入二次創業的開端。 2014年巨人提出了繼續自主研發的精品戰略，並加快手游戰略的推動，這是史玉柱年代未被推動的業務。 而劉偉和紀學鋒要如何在「後史」時代帶領巨人網完成二次創業？ 在天津，巨人網C E O劉偉接受了「接班」之後的首次專訪。

談二次創業 建立打雞血的機制

南都：您曾經提到2004年之後的三年是特別艱苦的三年，為什麼？

劉偉：當創業取得一定成功，怎麼激勵大家能有持續的創業動力，怎麼激勵沒有參與第一次創業的年輕人繼續投入，這是個需要思考的方向。 這要從機制上、從利益分享上，從公司文化上一直創造這種創業機制。

在矽谷，你能特別感受到每一個在那兒的人都跟打了雞血似的，覺得他能改變世界，但中國的很多行業並沒有這種文化。 如果沒有激勵機制，對於有一定體量的公司和一個上市公司來說，很容易就有「大公司病」：大家反正都在這棵大樹下，大樹底下好乘涼。

南都：你怎麼給員工打雞血？

劉偉：像巨人子公司制這個利益分享機制，就是母公司控股51，子公司控股49，那大家能看到的是如果成功做出一款遊戲的話，能獲得很多的利益分享。 還有的時候不一定全是物質上，包括平臺，你給他一個平臺也很重要，要讓每個人感覺到只要有能力，就有更多的機會。

每個人創業的目的，都是很多重的。 他希望得到利益，也希望能夠成長，希望去改變這個行業，能夠揚名立萬，這些都是目標，要全方位地去給他這個機會。

談史玉柱：擺脫依賴的心理

南都：史玉柱已離開公司一年了，你在管理心態上面有沒有一些變化？

劉偉：史總應該是從2010年開始慢慢淡出對公司的管理，我們就是團隊一起來做公司的管理，各有分工，這幾年磨合下來還是非常不錯的。 整個團隊都很年輕，大家都在業務一線，每個人都在帶專案。

南都：會不會有某一個瞬間覺得「哎呀，要是史總在就好了」這樣的情況？

劉偉：可能也會有吧，因為史總畢竟是公司的精神領袖。 我覺得史總對使用者的理解層面上肯定是大師級的，學峰是年輕團隊，從心態上更貼近玩家，但是從人性的把握上史總肯定是大師級的。

但是，我覺得每一個公司肯定有它不同的過程，包括創業期，成長期，成熟期，再創業期。 如果我們老是有一個依賴的心理，那史總也有五十歲了，這個公司難道以後就後繼無人，不能發展了嗎？ 從這點來說，我們團隊內心還是比較積極的，應該擺脫這種依賴的心理，能自己往前走。

南都：你們去找史玉柱討教的頻率有多高？

劉偉：也不是太高。 從心理上他還是希望我們能獨立，我們儘量會通過內部的協商判斷去解決問題。

談接班人：接班人可遇不可求

南都：你剛剛也談到接班的問題，你們怎麼去尋找下一代的接班人？

劉偉：我用的詞是傳承，它不只是說第幾代領導人的問題，它是一個不斷的過程，就像車輪向前滾一樣。 說實話，一個非常全面的年輕人不容易找，他既要有遊戲研發才能、創作才能、製作才能、又要有管理才能，溝通又要很順暢，然後又要心理素質比較成熟，特別是公司遇到大問題時能夠穩健成熟地去處理，這個還是挺重要的， 這個需要長時間地觀察去篩選，有點可遇不可求。

南都：你也在投資一些團隊，您作為投資人的身份又是如何挑選團隊的？

劉偉：我投的大部分都是中小型創業團隊，因為是很早期的投資，風險很高。 所以第一個是對人的判斷，特別是對團隊領導的判斷。 第二就是對研發理念的溝通：到底什麼才是一個好玩的遊戲。

南都：現在很多業務都被放進BAT版圖裡面了，你怎麼看遊戲這一塊業務？

劉偉：每一家公司做出來的產品它是有很多獨特性的，比如說 網易 、盛大、巨人、完美風格都不一樣，所以我覺得只要持續地下功夫去做，肯定是有競爭力的。

作為一個互聯網公司，還是應該做自己擅長的。 如果你版圖太大，你想全部通吃的話，反而可能不是一個好的戰略。