創業邦：如何度過創業起步期

文/符星晨

學生時代的韋恩·邁克維克(Wayne Mcvicker)其實最想成為一名建築師，他利用課餘時間在建築設計室打工，不過那時他已經顯露出了創業者的「特立獨行」的氣質。 在電腦剛剛開始進入辦公室時，他就努力把新技術融入日常工作當中，成為了公司裡最早用電腦進行設計的人。 在離拿到學位僅有一個月時，邁克維克乾脆選擇退學，全身心投入到建築設計業中。

不過，隨後發生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫院做建築設計；遇到同事傑夫·克雷克(Jeff Kleck)。 第一件事讓他第一次接觸到醫療健康行業，後者則成為了他重要的合作夥伴。

1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創立了Neoforma.com，這是全球第一家醫療健康行業的B2B公司。 在短短4年時間裡，這家公司成功上市，市值一度高達30億美元。 但受市場和投資人過多影響的Neoforma在壯大後完全偏離了兩位創始人預期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開，創立了Attania.com。 回顧過去，邁克維克認為，Neoforma發展中的起伏是因為急於求成，沒能堅持自身的企業文化。

企業文化決定成敗

《創業邦》：對於一位剛起步的創業者，您認為應該怎樣選擇創業夥伴？

邁克維克：我第一次創業時的合夥人是克雷克，當時我們在公司的不同部門，但經常在一個專案組裡工作。 我們有很多共同點，相處得很愉快。 更重要的是，對於任何新創立的公司來說，分工都非常關鍵。 我和克雷克的分工很明晰，也是經典的組合：一人負責對內，包括技術、運營等事務；另外一個負責對外，包括客戶、投資者等。

我認為，在選擇創業夥伴時，對方的能力並不是惟一條件，承擔風險的勇氣同樣重要。 理想狀況下，最好是之前就和合作夥伴一起共過事，以確認他具有這些創業者的必備素質。 如果以前沒有合作過，雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價，總之要在深入瞭解之後才能決定。

《創業邦》：創業企業在雇傭員工時，又該怎麼做？

邁克維克：在這方面我們曾經犯過一些錯誤，但很快就發現了應該找什麼樣的員工。 對於初創公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會在很長時間內影響初創公司的企業文化。 所以，關鍵是要找到與你所期望建立的企業文化相匹配的人，因為一旦文化形成了，就很難改變，前50名員工最好是由創始人自己親自招聘。 至於尋找的過程，更多的是靠感覺，很多人有不錯的履歷和儀錶談吐，但如果感覺他們與企業文化並不匹配，這種情況下要有所取捨。

《創業邦》：如果招聘到了不合適的人，您會如何處理？

邁克維克：一旦不小心雇錯了人，應該很快就能感覺出來。 我的建議是不要拖延，以免浪費雙方的時間。 初創公司的資金有限，不應該在不合適的員工身上花費資金，而對於員工來說，拖延對他們同樣不利。 兩年之前我曾招聘了一個人，在週一剛上班時覺得很好，但一周中我就發現他與我們的企業文化並不符合，所以在週末便與他達成了離開公司的協定。 每家公司都有自己獨特的企業文化，要根據自身的文化進行相關決策。

《創業邦》：企業文化說起來很多人都覺得很「虛」，應該怎樣具體體現出來呢？

邁克維克：企業文化是個很複雜的問題。 一般來說，它主要在員工行為當中得以體現。 有些公司會設置一些口號式的「使命宣言」，但我認為這對理解企業文化沒有太多説明，所以我沒有做這些事，主要還是靠行動。 隨著技術變革、周邊環境、財務狀況的不同，一家公司的產品、服務在5年之內肯定都會發生變化，但企業文化則不會。 企業文化不會伴隨著某一個人、某一個產品的變動而變動，哪怕是發展了幾十年的公司，同樣如此。

《創業邦》：您創立的第一家企業Neoforma，在高成長的過程中也遇到了一些問題，您現在回想起來，有何反思？

邁克維克：Neoforma的成長很快，我們也犯了很多錯誤。 首先是讓員工過早負責重要的事情，而同時又缺乏與中層經理的溝通與培訓，結果大家的方向是不同的，導致結果與我們預想的不一致。 這個階段，我們在企業文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個人都瞭解核心價值觀。 當公司發展到40個成員以上的時候，公司的願景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。 這是個很危險的時刻，溝通以及清晰的企業文化非常重要，一旦做得不好，就會影響到公司的業績。

其次，我們過多聽從了投資者的想法，為了掙更多的錢迅速膨脹起來，儘快上市，公司介入的業務和產品過多，看上去發展得很大、很快，但實際上把精力更多地放在了業務拓展而非產品上面。 這導致我們沒有精力關注客戶，實在是個錯誤。 要知道我們最終是從使用者身上來獲取收入，但投資者更關注市場，逼迫我們在沒有準備好的情況下投放新產品，雇傭新員工。 而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產品和理念、文化，這導致使用者的體驗和回饋都出了問題。 雖然這個反應過程比較慢，卻是逐漸的、表現越來越明顯。

避免急於求成

《創業邦》：您在離開Neoforma之後又創立了Attania，您當時是怎麼考慮的？

邁克維克：首先我想說，雖然存在一些問題，但Newforma還是很成功的。 而創立第二家公司，再次開始創業，則令我非常興奮。 一般來說，連續創業者創立的第二家公司不會做與第一家公司有關聯的事，我卻不同，Attania也是健康領域的公司，事實上我還從Newforma買過來了一部分業務。 這項業務之前沒有體現出應有的價值，但我認識到了其價值。 有一段時間我們的業務發展形勢並不好，但我堅持認為方向沒有錯，到2005年左右，這項業務獲得了發展，我們終於等到了機會。

《創業邦》：那在公司處於相對困難的時期，您採取了哪些對策？

邁克維克：品牌的建立通常需要很長時間。 公司剛成立時，即使使用者能夠在Google上搜索到你的產品，也是很偶然的。 不必過度擔心市場機會，更不要急功近利。 很多年前微軟就出品了Win2000，現在這個產品仍然存在，儘管有人模仿推出了類似的產品，但只要微軟做得更好就可以了。 所以創業者不要急於求成，首先要保證產品和服務的品質，我相信只要東西好，總會有回報。

不過，在公司很需要錢的階段，不能雇很多人，要控制發展進度，限制投資，領導者要及時做出決定，停下很長時間內沒有產出的專案。 企業應該量入為出，推廣成本也要節省，儘量採用低成本的宣傳，只要能讓別人知道你在做什麼就可以了。 事實證明，往往投入不多的事情反而能帶來最大的效果。

此外，現在處於金融危機中，不僅公司面臨困難，很多客戶也想省錢。 如果你的公司能説明客戶省錢，就會有不錯的機會，這對很多創業者來說都值得關注。

《創業邦》：創立第二家公司時，您感覺與初次創業有何不同？

邁克維克：當第一家公司的投資人要求我們上市時，其實我們還沒有完全準備好。 對於現在這家公司，我更想打實基礎、降低成本、對行業產生影響，關注長期的利潤回報。 上市確實是很好的機會，但我目前還沒有這方面的考慮。 基於不同的市場情況和機會，有時上市會有不錯的效果，但有時則相反。

至於我個人，由於家庭等因素，我不像以前那麼精力充沛了，但是我更有經驗，效率和生產力更高，實際上壓力更小了。 對於創業者，有十足的精力固然很好，但並非必需。 據我觀察，30多歲的創業者往往會在一個工作了很長時間、熟悉的領域獨立創業，這些人大多有家庭，並不急迫地追求創業成功，反而能做出更好的決策。

《創業邦》：作為一個擁有十幾年經驗的連續創業者，您能給剛起步的創業者提供一些建議嗎？

邁克維克：創業的道路因人而異。 有的人天生是優秀的工程師，他們的腦子裡總有很棒的創意，其中有些人會找到合作夥伴，將創意轉化為生意。 另外一條創業之路是觀察每日的工作和生活中有沒有可以改進的地方，以尋找創業機會。 我和克雷克就是屬於這種情況，發現健康行業仍有不足之處，並可以發展成一項業務。 所以創業者通常都對周邊事物持有懷疑態度，想把它們改造得更好。 創業者還要具備承擔風險的能力，因為絕大多數的生意都會失敗，而且有很多競爭者，這會帶來很大壓力。

一旦選擇創業，意味著你可能會面臨波動的生活；如果不創業，反而可能過得很舒服。 所以，我的建議是，如果決定創業，就一定要有耐心。

創業者12條軍規

在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書，這就是後來的《Start something》。 為了盡可能多地記錄下在Neoforma經歷過的興奮與沮喪，他花了兩年時間來搜集、整理並研究過去的資料。 最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個人的小公司成長為市值30億美元的上市公司，而後又遇到困難、股價迅速下挫的過程。

邁克維克在這一過程中最大的感悟與產品或者市場無關，他意識到，其實企業文化在更深層次上決定了公司的成敗。 這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業自身的文化和發展道路等，雖然這些通常屬於被創業者所忽略的範疇。 「對於創業者來說，處理與人相關的事情同樣重要，」他表示，「但大多數人並未注意到這一點。 」

在Neoforma上市前後，邁克維克經受了前所未有的壓力，「各種問題都糾纏在一起」。 他不斷告訴自己，事情總會好起來。 當重新審視過去經歷的時候，邁克維克覺得那是寶貴的財富。 在《Start something》一書中，他將自己的親身感受總結為創業者的10多條注意事項，賽門鐵克公司聯合創始人鄧尼斯·科爾曼(Denis Coleman)讀完後，認為這些是自己「花了很多年才終於學懂的」。

首先是如何管理公司內部。 雇傭員工時，應該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經驗和能力。 小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時管理者要懂得充分溝通、合理授權，讓員工感受到自己的價值。 更重要的是，在授權之後，管理者並不能完全撒手不管。 Larry和Emma曾經是Neoforma的兩個部門負責人，由於疏于溝通和管理，當創始人最終發現的時候，他們所在部門的文化已經和公司的整體文化格格不入，邁克維克認為這是自己犯下的一個重大錯誤。

而在面對外界時，客戶就顯得格外重要。 永遠要從客戶的角度出發來思考問題，客戶的不滿往往能轉化為好事情。 Neoforma的網站剛剛建好時，邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個供應商群發郵件提出異議。 Neoforma的員工就加班完成了此處改進，才保證了隨後而來的每週2萬條資訊的收發順暢。 但在面對競爭者和投資人時，創業者的態度應該有所保留，「不要被牽著鼻子走」。

最後是關於創業者自身的問題。 邁克維克認為，創業者要有清晰的立場和判斷，中庸的狀態通常無法帶來平衡。 此外要避免急功近利，「把一件事情做好，再做下一件」。 公司裡通常會有很多人給創業者大堆的建議，但創業者自己要懂得控制公司發展的節奏。 他的另外兩點建議是真誠的面對自己、享受創造與貢獻的過程。 如果創業者做不到這兩點，很難想像他能建立起優秀的企業文化。

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