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李勤認為，提高市場應變速度對大企業而言至關重要。
在聯想控股高層裡頭，曾和柳傳志一起打天下的人中李勤是最低調的一位。 日前，在一次私人聚會上，記者得以採訪這位聯想功臣。
柳傳志的創業搭檔
現任聯想控股公司執行副總裁、神州數碼控股有限公司董事長的李勤1965年畢業于北京機械學院，就職于中國科學院計算所第六研究室，和柳傳志同一個研究室。
1983年，42歲的李勤加入了當時只有十幾個人的聯想集團前身———計算所新技術公司，任主任經理，主管維修和銷售。 他與柳傳志之間的默契與互補已經成為聯想走到今天的一個重要前提，也成為國內資訊產業界創業搭檔的一個成功典型。
2000年，聯想控股公司下的聯想集團和神州數碼分家，李勤兼任神州數碼董事局主席。
回憶和老柳剛剛建立聯想的日子，李勤說，那時侯，抽煙只能抽5毛錢一包的...... 而現在他是聯想控股的「不管部長」，除了制定長遠發展戰略，沒人管的事情他要管，保證聯想大局就像打排球不容許有盲點；有人管沒管好的事情他要管，「每個部門沒有做好的事情裡都有我的一份檢討」。
專給郭為業績打分
如今在神州數碼，李勤只管一個人，就是郭為，通過「關鍵業績指標」系統考評他。 採訪中，李勤給記者看了去年郭為的得分：「按同期目標估算總得分是74分，其中軟體收入42分；按完成進度估算得分是63分。 」分數並不算高，但李勤很滿意。 他說，這個分數在春節長假的淡季期間取得，不容易。 他還加了一句：年輕人定目標一定要言出必行，不然別人會認為你說話不算數，不相信你。
李勤說，楊元慶和郭為兩人，剛來聯想的時候都是活蹦亂跳的小夥子，看著他們在聯想一干就是14年，如今已經長成兩棵大樹。 可以說，公司的企業文化、經驗運作、管理模式主要由他們創造，業務分拆就是為了把舞臺留給年輕人，他和老柳則在上邊做整體決策。
李勤特別欣賞扎實、有上進心、責任感的年輕人。 他說，年輕人切忌說話太滿，個人效益的最大化不一定是企業效益的最大化。 就像做木桶，如果一個木塊高出其他木塊許多，並不能容納更多的水。
企業最大的敵人是自己
李勤後悔自己沒有學過哲學。 他說管理企業最終要講究「度」的把握，辯證地看待一切事情。 他念念不忘1995年「香港聯想」栽的大跟頭：國際晶片價格在3個月內從17美元降到3美元，大批貨品積壓庫存，實際虧損數位比公佈的1.9億大得多，破產一觸即發。 李勤總結造成巨大危機的根源在於權力過分下放給總經理一個人。
李勤認為，企業的垮臺一般不是競爭對手打垮的，問題大多出現在企業內部，最終是自己把自己打垮。 市場變化是很快的，大企業能力強，但是市場回應速度不行，關鍵是適應市場的快速變化。
「以前有一位練武的高手告訴我，沒有什麼招式是不能破解的，關鍵是看你速度快不快，誰速度快誰就能贏。 」李勤如是說。
與老柳越來越默契
歷經十幾年的市場風雨，李勤與柳傳志已經形成自己獨特的管理風格。 第一原則就是實事求是。 「我們當年為什麼不先做研發，而是先做貿易，而且是賒銷貿易，因為我們知道自己的家底(20萬元起家)，我們得實事求是，不能剛往上走就昏了頭。 」李勤回憶說：「而且，更為關鍵的是，對客戶一定要講信譽，能做多少，就說多少，做不到就是做不到。 」
至今，李勤仍舊堅信，實事求是是自己與柳傳志最相像的一點。 正因為有了這一相同點，兩人才在十幾年的創業中始終保持一致。
事實上，在多年的共事中，李勤與柳傳志越磨合越像，無論是行事作風，還是管理風格，兩個人的共同點越來越多。 用李勤自己的話說，現在兩人已經能夠達到默契的地步了。 他舉例說：「以前員工向柳總匯報工作後，柳總都要跟我說一下，以免我們兩人的說法不一致。 到後來，我們幾乎不用事先交流，對某件事的看法就能夠達到基本一致。 」
除了實事求是地看問題以外，兩個人都很強勢，特別是在內部管理上。
「我們在性格上還是有所不同的。 」李勤又舉了個例子：「比如我們在計算所內寫文章都不錯，但兩個人一寫出來，就能看出來哪篇是誰寫的。 我談問題是一二三四，邏輯性很強，可操作性也很強，但並不一定很可讀和很有感染力；而柳傳志是觀點明確，更具有文學色彩，會讓聽眾熱血沸騰。 」
