任正非:未來3-5年是華為抓大資料機遇關鍵期

2月9日消息，華為總裁任正非在企業業務座談會上發表講話，再次提出「進攻是最好的防禦」，值得是進攻自己，逼自己改進，而「烏龜精神」則是指烏龜認定目標，心無旁騖，艱難爬行，不投機、不取巧。

在講話中，任正非提出，未來的3-5年是華為抓住「大資料」機遇，搶佔戰略制高點的關鍵時期，同時指出企業業務要聚焦、盈利，不要盲目鋪攤子。

以下為講話全文：

首先是感謝大家，一年來取得了不少成績，第二是拜個年，給企業業務全體員工拜年，給全體員工的家屬拜年。

一、先講兩句離題的話。

最近我寫了兩篇文章，在傳播過程中引發了一些誤解，我先通過你們解釋一下：

「進攻是最好的防禦」，是指進攻自己，逼自己改進，從而產生更大優勢。 當時是針對無線產品線的開放來說的，是針對汪濤說開放、簡單後，大量的小公司也能做高精尖產品了，我們的優勢會喪失來說的。 我對査鈞及汪濤說「開放、簡單仍然極富競爭力的，故宮的門檻開放、簡單，過去你敢跨嗎？ 」丁耘是極力支援開放、簡單的。 將來的管道流量越來越大，流速越來越快，介質越來越多，網路只有變得越來越簡單，才能適應需要。 我們在努力使網路變得簡單的時候，降低了技術門檻，但商業門檻是否也被降低了呢？ 文章傳出去後，被有些媒體把文章標題改成「反攻進入美國」，完全誤解了原意。 這次糾正過來，我們還是進攻自己。

「烏龜精神」是指烏龜認定目標，心無旁騖，艱難爬行，不投機、不取巧、不拐大彎彎，跟著HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/12909.html">客戶需求一步一步地爬行。 前面二十五年經濟高速增長，鮮花遍地，我們都不東張西望，專心致志；未來二十年，經濟危機未必會很快過去，四面沒有鮮花，還東張西望什麼。 聚焦業務，簡化管理，一心一意地瀟灑走一回，難道不能超越？

不要為我們有沒有互聯網精神去爭論，互聯網有許多好的東西，我們要學習。 我們有屬於適合自己發展的精神，只要適合自己就行。 五千年後，若果還有人想吃豆腐，就總會有人去磨豆腐的。 我強調的是，我們為資訊互聯的管道做「鐵皮」，這個世界能做「鐵皮」的公司已經只有兩三家了，我們也處在優勢，不要老羡慕別人。 現在我們很多的員工，一提起互聯網，就不斷的說：「我們不是互聯網公司，我們一定要失敗。 」他們沒有看到，能做太平洋這麼粗管道「鐵皮」的公司已經沒幾家了，我們一定是勝利者。 所以要堅定一個信心，華為是不是互聯網公司並不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。 烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羡慕那山的花。

有員工在公司心聲社區貼了一篇外面評論家的文章，主要說若華為不能持續盈利，虛擬受限股就是泡沫，終會破滅。 這篇文章講的是一個真理。 因此，華為要加強改進自己，聚焦戰略，簡化管理，去除冗員，淘汰落後，才能不斷地啟動自己。 不過上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。

我們虛擬受限股的實行是經政府批准的，有紅標頭檔的，是合法的。 歷屆中央首長都在關懷過問這件事情，看其能否促進產業發展，稱其為中國特色社會主義的一種嘗試。 我們也經常去北京彙報執行情況，我們是遵紀守法的。 但任何投資都是有風險的，我們是把風險捆在員工奮鬥上的，員工對自己的奮鬥有信心，就自願購買，也可以不買。 如果你擔心，現在公司處在平靜的發展時期，任何人都可以自願全部退出虛擬受限股計畫，但退出後就不能再逆向購買回去。 若再想購買，仍然是按基於貢獻的飽和配股計畫執行。

二、未來的3-5年是華為抓住「大資料」機遇，搶佔戰略制高點的關鍵時期。 我們的戰略要聚焦，組織變革要圍繞如何提升作戰部隊的作戰能力。

在我們這個時代，最近的3-5年，對華為至關重要的就是要搶佔大資料的制高點。 這3~5年如果實現了超寬頻化以後，是不可能再有適合我們的下一個時代的。 那麼什麼是大資料的制高點呢？ 我們在東部華僑城會議已有決議，按決議去理解就行了。 不是說那個400G叫制高點，而是任何不可替代的、具有戰略地位的地方就叫制高點。 那制高點在什麼地方呢？ 就在10%的企業，10%的地區。 從世界範圍看大資料流量，在日本是3%的地區，彙聚了70%的資料流量；中國國土大，分散一點，那麼10%左右的地區，也會彙聚未來中國90%左右的流量。 那我們怎麼能抓住這個機會？ 我認為戰略上要聚焦，要集中力量。

我們要學會戰略上捨棄，只有略才會戰勝。 當我們發起攻擊的時候，我們發覺這個地方很難攻，久攻不下去，可以把隊伍調整到能攻得下的地方去，我只需要佔領世界的一部分，不要佔領全世界。 膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的戰略機會。 以大地區來協調確定合理捨棄。 未來3-5年，可能就是分配這個世界的最佳時機，這個時候我們強調一定要聚焦，要搶佔大資料的戰略制高點，占住這個制高點，別人將來想攻下來就難了，我們也就有明天。 大家知道這個資料流量有多恐怖啊，現在圖像要從1k走向2k，從2k走向4k，走向高清，小孩拿著手機啪啦啪啦照，不刪減，就發送到資料中心，你看這個流量的增加哪是你想像的幾何級數啊，是超幾何級數的增長，這不是平方關係，可是立方 ，四次方關係的增長的流量。 這樣管道要增粗，資料中心要增大，這就是我們的戰略機會點，我們一定要拼搶這種戰略機會點，所以我們不能平均使用力量，組織改革要解決這個問題，要聚焦力量，要提升作戰部隊的作戰能力。 企業業務在這個歷史的關鍵時刻，也要搶佔戰略制高點。 你們也有戰略要地，也做了不少好東西。

三、企業業務白手創業，目前取得了一些勝利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目鋪開攤子。

胡厚崑的那篇文章已經上網了，我們貫徹的是獲取分享制，就是說你不能老從爹媽這裡拿錢，這樣是不能持久的。 你們白手創業，過去幾年時間已經走過了極端困難的道路，未來發展走向了比較正確的、比較好的路，你們經歷了這種磨難，承擔了這麼大的壓力，也鍛煉了很多優秀幹部。 爸爸媽媽扶植孩子走向市場，不可能扶一輩子，爸爸媽媽要死的早一點，所以歷史上從來都是父母不寵愛的孩子，才是最有出息的。 公司實際上把你們當成小狐狸，把你們扔在企業業務這個沙漠裡面了，活的下來就是英雄，活不下來我們就把這塊業務關掉，剛好你們這些小狐狸都活下來了，而且還有很多成為老狐狸。

我並不指望企業業務迅猛地發展，你們提口號要超誰超誰，我不感興趣。 我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽，你現在肚皮都沒有吃飽，你怎麼超越別人。 我認為企業業務不需要追求立刻做大做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最後，誰活得最好。 華為在這個世界上並不是什麼了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。 所以現在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶，少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。 好比戰爭中我這個師是擔任主攻任務，就是要炸開城牆，那麼我打進城也就是前進四百米左右，這個師已經消耗的差不多了，接著後面還有兩個師，然後就突進去了，從四百米突到一公里、兩公里左右，接著下來再進去三個師，攻城是這麼攻的。 所以我們在作戰面上不需要展開的那麼寬，還是要聚焦，取得突破。 當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利產生的榜樣作用和示範作用是巨大的，這個點在同一個行業複製，你可能會有數倍的利潤。 所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調去另外一個口子，這樣的話你們就是成吉思汗，就是希特勒，你們想佔領全世界，你們分兵多路，最後就必然是死亡。 我還是要強調，企業網目前取得了一些勝利，但不要盲目鋪開攤子作戰。 還是要聚焦在一定的行業，一定的產品範圍內，越是在勝利的時候，越別急盲目行動。 我原來也講過，你們中國區實現了盈利，我允許你們中國地區拿一半的利潤去開拓市場，去做新市場的補貼、開拓，但是要開拓有希望的市場，而不是送到最困難的地方去，你們可以採用這個擴張方法。

總的來說，我認為拳頭握緊才有力量，分散是沒有力量的。 你們要考慮清楚怎麼去突破，怎麼去佔領的問題，不要來問我要怎麼辦，我就看你能盈利多少錢。

四、要把華為在運營商大規模部署的產品技術和網路經驗運用到企業業務，對於未來的戰略制高點要敢於投入。

你們要把華為大規模部署的產品技術與網路經驗運用到企業。 我們的光接入、無線接入，實際上是為大網服務的，但是也可以轉為你這個小網服務的。 為什麼你企業網就不能用無線接入呢？ 搶佔了這個機會點，你做好以後，別的地方賣盒子就容易了。

我們現在要保持一定的投資強度，投資要聚焦到戰略制高點上來，搶了戰略致高點，不賣的那麼便宜，盈利的錢去做先進性的研究。 我們已經不是完全以運營商為中心了，以前盯著運營商，是因為我們唯有靠運營商才能生存下來，現在我們繼續向前走，運營商是我們近距離的客戶需求，遠距離的最終客戶才是牽引我們的客戶需求，這樣的話，我們把握最終使用者的感覺， 我們做出來的東西就會得到歡迎。

五、開放合作，堅持被集成戰略。

合不合作都是利益問題，我個人是主張競合。 我們強調聚焦，聚焦後我們還是需要很多東西，就去和別人戰略合作，而且是真心誠意的合作，我們就有幫手去抵抗國際上的壓力。

合作要找強者合作，比如有時候我汽車沒油了，我就蹭他的車坐一坐，總比我走路好，總比我騎毛驢好。 所以我們要敢於、要善於搭上世界各種車，我們這個利益就多元化了，利益多元化，誰能消滅你？ 就像微軟，多少人在微軟windows上開發了二次應用、三次應用，如果微軟沒有了，他所有的應用都要重新搞一遍，他怎麼會希望微軟垮掉呢？ 蘋果短期也不會垮掉，因為蘋果有很多夥伴，你看現在教學系統都是用蘋果軟體，上蘋果APP Store，教材全下來了。 我們也要向這些公司學習，也要走向這條路。

合作夥伴是越多越好，但如果我們去集成，我們就樹立了一大堆敵人，就要去顛覆這個世界。 誰要顛覆這個世界，那最後他自己滅亡了。 所有我認為還是要利用盟軍的力量，我只要搭著你的船，能掙點錢就夠了，我為什麼要獨霸這個世界呢。 我們走向被集成，那我們就要建立多種夥伴群，用夥伴群把產品賣給客戶群。 比如說SAP(76.69, 0.41, 0.54%)最早就是我給你們談的，我說我們要成為戰略性夥伴關係，我們永遠不進入它的領域，我們就開始合作了，我們就有了機會。

六、保持合理的毛利水準，不破壞行業價值。

在行業市場裡面，我們要保持合理的利潤水準，不能破壞行業價值。 很多行業客戶的領導都是職務非常高的人，你和這麼高的人交流，學了很多東西，就要交學費。 我們搞了二十幾年才剛剛明白電信運營商需求大概的樣子。 那我們奮鬥了25年還沒有理解一個客戶，你們企業網搞了這麼多客戶怎麼理解他？ 我們理解不了，就要把理解客戶需求的成本加到這個客戶身上去。 所以你要把價格賣貴一點，為什麼賣那麼便宜呢？ 你把東西賣這麼便宜是在搗亂這個世界，是在破壞市場規則。 西方公司也要活下來啊，你以為摧毀了西方公司你就安全了？ 我們把這個價格提高了，那麼世界說，華為做了很多買賣，對我們價格沒有威脅，就允許他活下來吧。

七、在薪酬包範圍內可以靈活的設計激勵制度，鼓勵好兒女上戰場。

我認為只要是在你們薪酬包的範圍內，在激勵設計方面你們是有自由度的，不要等公司。 可以找幾個代表處，先來做試點。 你看巴西我就做試點。 巴西是很困難的，多年扭轉不了虧損。 但是我在巴西就提出來，選了五、六個人出來，專案做的很好，破格提拔，然後就啟動了整個巴西的組織，士氣大增。 財務說上半年他們這樣做了以後，成績很好。 今年當年扭虧，年底還要破格漲二、三十個優秀分子。 你看巴西改變了，它這幾年慢慢進入正軌，可能過幾年就把歷史虧損扭轉了。 所以說大家要想一想你們要創造一種方式，鼓勵大家上戰場，上戰場完蛋就完蛋，死了就是英雄，爹媽享福了；不死就是將軍，爹媽也享福了；就是膽小鬼也可以回家，能和老婆天天在一起，也很幸福。 你看，哪一條路都是好路啊，沒有「自古華山一條路」的事情，你們人力資源可以多條路走，只要能啟動組織，只要能產生價值。

你們要激勵好兒女上戰場，二十幾歲為什麼不能當將軍？ 我要是跟你們一樣年輕，我二十幾歲保證能當將軍。 大學畢業就到最艱苦的地方去工作，我就去蘇丹。 我在電腦裡面下載滿了所有的網路標準，而且把陳海燕搞的工程表格也全都下載下來，那我去建一個基站，我剛大學剛畢業嘛，我只建一個基站，週末就請師傅吃飯，「師傅，今天中午我請你吃碗豆腐，這個基站是啥意思」，師傅說的我全部記下來， 晚上我就寫心得，寫總結。 半年後，就能管一站群，我再學再總結，大站群我就用歸納法來處理，找出規律來，難道我還不能當將軍嗎？ 當軍長和連長沒有本質區別，只要當過連長的人，一定能當軍長，但是沒有當過連長，直接從參謀下去當個團長的人一輩子當不了軍長。 戰場槍一響，不死就是將軍，死了就是英雄。 怕死鬼就回家去好好過日子。

八、吸引優秀人才，團結一切可以團結的力量，這是我們走向未來成功的保證。

美國為什麼強，美國為什麼成功啊？ 美國有啥人啊，美國的原裝人就是印第安人，美國就是利用它的機制把全世界的人才拉到那裡去，到那裡去以後，都在美國生蛋。 然後我們反復去說服，你們不要歧視我們中國，我們中國要買你們的高科技啊。 好不容易就買了兩個蛋回來，一打開才發現是中國蛋。 為什麼不把中國雞留在中國生蛋？ 為什麼中國的雞跑到國外去？ 資本為什麼要外流？ 人才為什麼要外流？ 要反思我們有什麼不對。 我們怎麼來留住人才，怎麼能吸引人才。 現在華為公司改變結構以來，越來越多人加盟，才有現在的逐漸強大。 那我們未來還會更強大呀，明年的經營狀況還會更好，後年會更好，越來越好，越來越多的優秀人才加盟，我們不就是一個「小美國」機制嗎？ 我們要超越美國就要像美國學習。

你看Google賺了很多錢，但在中國只招50個人，它的年薪是很高的，我們和他們是有區別的。 華為公司以前實際上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我們為什麼能勝利，就是因為我們團結，團結起來就是巨大力量，全世界沒有一個公司15萬人，還像我們這麼團結。 所以說我們無敵于天下，除了勝利，我們還有什麼出路可以走的？ 企業業務也會慢慢走強的，我今天看了你們的東西，就比前幾年強大多了。

最後祝賀你們，終於走出困境了，明天的曙光也能看見了。