連環創業者季琦：三次創業目的各不同

「沒有挑戰。 一點挑戰性都沒有。 」掃了一眼茶几上的採訪提綱，季琦迅速地點燃一支咖啡色的雪茄，摸著圓乎乎的半寸小平頭，狡黠地一笑。 這是一條爽直、有趣的漢子，擅長插科打諢，喜歡時不時來幾句行走江湖的切口，處處透露出生意人的精明與世故。　　真是一點挑戰都沒有。 3月26日一早，他敲響了納斯達克的開市鐘，把自己一手創辦的漢庭連鎖酒店集團送上美國股市。　　繼與沈南鵬等4人聯合創辦攜程、如家之後，這是季琦10年間作為創始人第三次把企業推上美國股市。 「一個里程碑式的創業英雄。 」IDG的熊曉鴿對季琦的評價不吝美詞。　　「一到颳風下雨的日子就興奮」　　2008年一個黑沉沉的夜。 一場即將席捲全球的金融危機全面地蔓延開來，漢庭原本計畫中的第二輪融資遭遇了麻煩。　　一家世界大投行願意向他提供一筆高達1.2億美元的資金，但那是要求極為苛刻的債務融資，「如果這個冬天延續兩年以上，我們還不出錢來，就得做低價稀釋股權，把公司白白送給別人。 」　　放慢開店速度，也是他不願意的。 卸任如家CEO之時，季琦和如家簽署了一份同業競爭禁止協定，兩年內不會涉足與如家相同的市場。 2007年才殺回經濟型酒店的漢庭要後來居上，必須保持一個超常的發展速度——人心惶惶的時候，他相信，正是低成本擴張最好的時候。　　一宿無眠。 天亮後，眼圈黑黑的季琦做出了一個決定——不接受任何債務融資。　　在任何場合表現得無比鎮定的季琦悄然動用一切的人脈資源，重新開機第二輪融資。 「真是很痛苦、很周折。 一家一家地找，一家一家地談，一家一家地討價還價。 」2008年7月，相識十多年的熊曉鴿和鼎暉創投最終送來了雪中之炭——8500萬美元股權投資。　　前景不甚明朗的兩年時間裡，季琦使漢庭完成了從創業公司到專業化管理公司的轉型：搜羅了包括漢庭現任CEO張拓、COO張敏在內的一批管理人才，對企業進行系統性的流程改造。 在艱難的大環境下，漢庭快步奔跑，進入了中國經濟連鎖酒店品牌的第一梯隊。　　屈指算來，10年3次創業，季琦每次都會和天災人禍狹路相逢：創辦攜程時，遭遇互聯網泡沫破滅，挺到了業務模式轉型；如家時期碰到非典，一片風聲鶴唳，他一意堅持，如家拿下租金最高的上海徐家匯的地盤。　　這個自稱「一到颳風下雨就會興奮，幾天風平浪靜就會覺得沒勁」的江蘇南通人，從來就不是一個賭徒。 十多年前從上海交大畢業，為了區區一個戶口掛靠問題，季琦放棄了一份原本很有前途的工作，甘願擠在一個國有小單位裡混日子。　　「第一次創業做攜程，那是為了財富夢，窮小子想發大財；第二次做如家，接近了自我實現，進入一個新行業；現在做漢庭就是為了理想，為了有一份自己喜歡的事業了。 」　　「有了錢後做什麼？ 到一個遙遠的地方去吃一碗面，然後打車回來。 」這是農村窮孩子季琦大學時和同學對「發達後」的想像。 有錢後，他一時懷念起學生時代最愛的，還真開車滿上海轉，在浦東一個犄角旮旯找到了發酵面皮、酥底的「大壺春」生煎饅頭。　　在一篇題為《生命的兩個假設》博客文章裡，季琦提出兩個假設——假如你的生命只剩下3天或者3個月，或者還要活上150年，你會怎樣決定自己的人生。 「3天或3個月的假設告訴我們：一生中，哪些事情是應該去做的；150年的假設告訴我們：一生中，哪些事情是不應該去做的。 」[page]　　「這會是我的驚嘆號」　　從2005年開始，中國經濟型酒店業燃起一股狂熱的投資熱潮，7天連鎖、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新開幾百家門店的速度瘋狂地跑馬圈地，一時間群雄並起。 相比如家、7天連鎖、錦江之星，漢庭的核心競爭力究竟是什麼？　　在季琦設定的模型裡，漢庭的核心客戶是每天有200到300元出差報銷額度的商旅人士，他們常常帶著筆記本電腦，喜歡居住在市中心和交通方便地點，最在意的是「洗好澡，睡好覺，上好網」。　　「漢庭的特色就是一個‘好’——在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。 」崇拜約伯斯的季琦從使用者體驗角度出發，對細節的關注達到一個極致：床頭多設置一個寬頻接入口，客人冬天可以窩在被子裡使用筆記本電腦；考慮到商務人士的頸椎問題，設計出「一面蕎麥、一面海綿」的雙面枕 ；最得意的是申請了專利的漢庭衛生間——淋浴房和坐廁合用一扇門、取消隔斷，看上去別致而通透，並平衡花費在透明洗浴間上的成本......　　在最缺乏使用者忠誠度的經濟型酒店市場，漢庭竭力培養起自己的忠誠客戶：推出了可能是行業內最優惠的會員獎勵體系；率先在全國推出「無停留離店」服務；特殊設計的會員卡可以刷成一卡通，囊括門卡、購物、梯禁等等在內的副功能。　　幾年裡，他和高管們跑遍美國東西海岸、歐洲和日本考察各種形態的連鎖酒店。 每年有100多個夜晚，季琦在某個城市的一張陌生的床上度過。 漢庭內部設立金點子獎，如果一個掃地的阿姨想出個點子讓公司節省了500萬元，她就能拿到5萬元的獎金。 漢庭門卡的「梯禁」設計就是來自「金點子」。　　季琦覺得自己站在一個金礦之上。 在這個正在崛起的巨大消費市場，「緊緊抓住消費者的致命需求，用合適的成本去滿足他們，賺取規模利潤」，再加上一點運氣，就是他連續創業成功的唯一秘訣。　　學生時代，季琦就是個不安分的人，他喜歡自比美國的創業狂人吉姆·克拉克。 這一次，他卻想把漢庭作為一個長期的事業。 他牢牢掌握漢庭的控股權，IPO之後，他依然擁有董事會50%以上的投票權。　　「很多人會問，季琦你什麼時候去創辦第四個企業？ 我說NO.如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團，那我還可能去幹其他的事。 現在看來，這個過程恐怕10年不夠。 」　　「對我來說，到漢庭，我要畫上個驚嘆號，把它作為我這一生事業和人生的高峰和頂點，把我的創造力通過這個驚嘆號刹住。 」「我想，如果上帝多給我一點時間，讓我再活上50年，我肯定會創出很多公司來。 我相信我一定可以的。 [page]　　4個男人和財富密碼　　這是一個南通人和3個上海人起頭的財富故事。　　10年後，這4個男人已是功成名就的億萬富翁：身為紅杉資本中國區合夥人的沈南鵬儼然是中國的「投資教父」，一次又一次把中國企業送上國際資本市場；季琦創辦了漢庭連鎖，實現了自己的第三次創業；老將范敏繼續執掌攜程；最瀟灑的是「 神童」梁建章，回到美國讀書、休息。　　1999年，「做點小生意」的季琦和朋友梁建章一起喝酒，兩人商量著也弄個旅遊網站做做。 隨後，梁建章找到代表德意志銀行四處「投錢」的沈南鵬，季琦則軟磨硬泡拉來了國企飯店老總的范敏。 4個交大校友一開始就以契約精神，明確各自的股份，根據各自經歷定下了人事架構。　　這幾乎是一個「絕配」組合：做民企出身的季琦有激情、銳意開拓；來自華爾街的沈南鵬擅長融資；搞IT諮詢的梁建章偏理性，善於把握系統，眼光長遠；國企出身的范敏則善於經營，方方面面的關係都平衡得好。　　創業之初，季琦承擔著最多重任——直到第二輪450萬美元融資到位前，另外3位都還沒真正「下海」。 半年後，當攜程找到「訂酒店、訂機票」的贏利模式，4人職務發生了首次微妙的調整：季琦由CEO轉任聯席CEO，及至總裁，擅長內部精細管理的梁建章擔任惟一CEO.　　在訂酒店的專案中，梁建章發現200-300元之間的酒店客房在公務出差人員裡很有市場。 在他的提議下，攜程和首旅2002年共同投資經濟型酒店如家快捷。 4人中公認的創業高手季琦再次被派出去打江山。 兩年裡，季琦住在北京的一個地下室，含辛茹苦地在京、滬兩地開了38家旅館。 正在此時，如家董事會「請走」了季琦，原百安居副總裁孫堅成為他們心目中理想的CEO.　　沈南鵬曾公開談到，請走季琦是「如家做得最對的一件事」。 「他可以創辦如家，但當如家發展到一個高峰，需要從20家、30家擴張到200家的時候，我們就需要有一個懂得連鎖經營的職業經理人來統領企業。 」　　朱瑛石在《第一團隊：如家和攜程》中這樣說：從創辦攜程到如家，梁、沈、季、范的4人團隊是中國新式企業裡構成最複雜、職位變動和交接最多的一個，但卻是過渡最平滑、傳聞最少的一個。 「他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏結局。 」　　「我們之間肯定有過矛盾，但都是技術性的衝突，畢竟我們的價值觀、個性和長處都不同。 當年攜程、如家的成功，除了幸運，就是因為我們4人的不同。 」有了自己一攤事業的季琦，也會很動情地懷念當初4人手拉著手一起邁過坎的日子。　　四十不惑。 10年的歷練，讓季琦真誠地相信自己「成為了一個更好的人」。 在部下眼裡，這個「脾氣急躁、對細節苛求」的老闆比過去變得更有耐心、更有包容力。　　談到當年的兄弟們對他「缺乏駕禦一個大企業的能力」的評價，「那是南鵬、南雁他們對我的奉承，而不是批評。 」季琦嘿嘿一笑，靈巧地扭轉了局面。 「事實證明，我創業非常行，攜程這幾個人沒有比我更行，是吧？ 為了證明一個人的評價是錯誤的，搭上一生用來證明，也沒有必要吧？ 最大化地充分利用自己的特點，這一生已經很精彩了。 」