蘇甯的雲商零售模式也于昨日正式公佈

傳統零售商蘇甯在2013年加快了轉型步伐。 繼2月20日晚發佈公告更名為「蘇甯雲商集團股份有限公司」之後，蘇甯的「雲商」零售模式也于昨日正式公佈。

「雲商模式可以概括為‘店商+電商+零售服務商’。 」蘇甯雲商集團董事長張近東在接受《第一財經日報》記者採訪時表示：經過多年經營積累，蘇甯已經構建了面向內部員工的管理雲、面向供應商的供應雲以及面向消費者的消費雲，逐步推進「雲服務」模式的全面市場化運作。

拓展雲商全品類

「此次架構調整將形成線上線下兩大開放平臺、三大經營事業群、28個事業部。 」蘇甯集團副總裁孟祥勝表示，蘇甯雲商模式將構建一個虛實平臺融合、全品類拓展的新型零售價值鏈。

2009年，蘇甯提出「行銷變革」，嘗試全品類經營、全管道拓展。 按此前規劃，到2020年，蘇甯要成為萬億級企業，其中電商管道銷售3000億，實體店銷售3500億。

在「蘇甯雲商」模式中，蘇甯加速「去電器化」，推出實體產品、內容產品和服務產品的全品類商品。 蘇甯已經在2012年設立了百貨和使用品兩大業務基礎上，2013年又成立了百貨事業部、日用品事業部、母嬰化妝品事業部、圖書事業部，將來會進一步在這個領域拆分細化蘇甯的事業部。

線上商品包括實體商品經營、生活服務、雲服務、金融服務。 而電子商務平臺將在今年加大對零售商的引入力度。 新設立的網購事業部和移動事業部，將作為開放平臺全面引進所有實體商品店商為消費者提供全品類的服務。

對此，中國電子商務研究中心網路零售部分析師莫岱青認為，京東近日披露7億美元D輪巨額融資，以及阿裡巴巴集團整體IPO臨近，勢必大大加劇網路零售市場的競爭。 在這樣的背景下，蘇甯加速「去電器化」重整架構迫在眉睫。

蘇甯「雲商模式」的戰略提出，意味著電商在蘇甯內的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現。 這也意味著，蘇甯易購或不再作為分公司或獨立公司運營，而是與蘇甯集團不分彼此，二者合一，把蘇甯這艘大船綁在了電商上，佈局類似「沃爾瑪+亞馬遜」。

構建三大管理層級

為了與「雲商」模式相配套，蘇甯已經啟動了內部架構調整。

「在整個集團方面，將重點構建總部管理層、總部經營層、地區執行層。 」據孟祥勝介紹，第一個層級——總部管理層將下設五大管理總部，負責戰略規劃與標準化建設，包括連鎖開發管理總部等。

第二個層級總部經營層是此次架構調整的關鍵，設立連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部和商品經營總部。 具體而言，連鎖平臺經營總部負責「線下」，即蘇甯旗艦店、蘇甯超級店、蘇甯生活廣場、蘇甯廣場所有實體店面平臺的經營管理。

電子商務經營總部則是全新推出的一個部門，負責蘇甯線上業務的經營管理。 值得注意的是，蘇甯把物流事業部的業務單元放在電子商務事業部裡經營，首次實現線上線下的物流統一。

「一個非常重要的變化是，每個事業部都將實現線上線下采銷的全面整合和管理。 」孟祥勝表示。

第三個層級的大區層面，蘇甯提出「扁平化垂直管理、當地語系化自主經營」，這也是此次架構調整的最大特點。 2013年，蘇甯將把「大區—子公司—營運部」三級運營，縮減為「大區—城市終端」的兩級管理，並大幅擴充大區和城市終端數量，增強區域化運營和當地語系化服務能力。 據瞭解，蘇甯海內外大區數量將從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。

此架構調整的基礎上，蘇甯的核心決策層也出現了新的變化。 在經營體系新增的三大經營總部中，負責電子商務經營總部的李斌、負責連鎖平臺經營總部的田睿晉升為總裁辦成員。 重要片區的相關負責人也晉升為總裁辦成員。

「2013年，電商三國演義的市場格局已經隱現，二三線中小電商 「生死關」臨近。 」莫岱青預測：2013年起，國內網路零售行業，將成為百億以上大佬們才玩得起的「資本遊戲」，阿裡巴巴、京東、蘇甯三大電商「三國演義」市場格式已隱約浮現，成為B2C行業「第一梯隊」，准入門檻進一步抬高。 而騰訊電商、凡客誠品、亞馬遜中國、國美線上等零售業電商，將成為「第二梯隊」。

蘇甯「萬達式」電商創新的三大挑戰

蘇甯提出了一個宏大的概念，但實施起來不易。

蘇甯是這樣解釋「雲商」概念的：所謂「商」，「店面+電商+零售服務商」;所謂「雲」，用雲計算技術，將連鎖店面和電商的資料資訊流打通、整合，使用者需求指令同步。 比如，你在蘇甯電商網上下單一個產品，蘇甯店面的電腦終端也能看到。 如果你有上門服務的需要，蘇甯就會派出其服務團隊來給你上門解決。

蘇甯所勾畫的概念也被業界稱之為O2O(Online to Offline，從線上到線下)，不同的是，蘇甯憑藉自己的門店，還可以Offline to Online(從線下到線上)。 蘇甯把這種網路立體化的零售模式體系稱之為未來的科技零售。 在出售的產品內容方面，蘇甯表示將「去電器化」。

蘇甯為什麼要這麼變?從管道來講，店面成本日漸上升(包括租金和人力成本)，互聯網新管道湧現，這使得原有的門店規模擴張模式效率越來越低;從產品內容來講，受制于全球經濟以及房地產受抑制等因素，家電銷售增長放緩， 人們更多的商品購買需求又無法得到滿足。 而「雲商」和「去電器化」，正是從管道和內容上有針對性的變革。

事實上，蘇甯的變革概念與萬達老總王健林此前提出的模式類似。

一名萬達內部人士稱，蘇甯的O2O是線下門店和電商相連，萬達的O2O是商業地產和電商相連。 蘇甯的線下門店，賣的是其他品牌的電器、母嬰等產品;萬達的商業地產，裝的是各個品牌的店面櫃檯。 而有蘇甯內部人士稱，蘇甯也在低調佈局商業地產，目前拿地總面積已經超過了萬達。 這部分業務由蘇甯置業完成，而蘇甯置業並未裝在蘇甯電器的上市公司裡。

蘇甯與萬達都提出了宏偉的O2O打法。 有意思的是，王健林還拿1億與馬雲約賭2020年電商能否佔據社會總產值的一半。 蘇甯董事長張近東也站在了王健林這一邊，認為未來零售應是由實體經濟來領導，而非虛擬經濟。

但問題是，蘇甯、萬達的「雲商」O2O如何實現?

蘇甯的變革有三大挑戰：一、難在時間不等人，需要在短期內快速完成整合，不落後京東，力爭在國內電商格局穩定前排上好座次;二、難在七傷拳會不會自己打傷自己，這對內部管理和執行，都帶來很大挑戰;三、難在如何平衡長期目標和短期利益 ，而不讓股民為短期利潤擔心。

有蘇甯內部人士透露，未來蘇甯的線上、線下協同，如何協同、規則是什麼，都還沒有定下來。 也就是說，目前的「雲商」還在概念階段。

據悉，未來蘇甯每個大區的銷售考核指標，將按該大區的線下銷售額，加上電商在該大區銷售額的總和來定。 但指標下達了，電商的推廣資源卻不下放給各個大區，各大區之間比拼如何公平?

其次，線上與線下採購一體化後，線上價格將趨向採購價，而線下的價格也將下調，但線下與線上的成本結構不一樣，一體化後線上與線下的利潤如何衡量?此外，阿裡巴巴、京東每年在IT系統的投入過億，但仍會出現「雙11」、「8·15」 大促系統崩潰的情景，而蘇甯要完成線下與線上的雲計算，又將花費多少資金和時間成本?