蘇甯雲商正式開始和線上電商融合

蘇甯副董事長孫為民稱：今年重點是將公司全面互聯網化。 這意味成立23年的線下零售巨頭，正式和發展4年的線上電商開始融合。

已經進入電子商務4年的蘇甯雲商決定全面互聯網化了。

6月8日，蘇甯正式開始全國範圍內實行線上線下同價，以一種零售新模式的形象展現在業介面前。 在消息公佈之後，蘇甯副董事長孫為民被問及的最多問題便是：「是否是借六月的電商大戰作為炒作噱頭?」 孫為民則再三強調，「關於線上線下同價問題」其實是蘇甯早在三年前便開始思考的事情，且在半年前便在為此次變革做準備工作。

蘇甯董事長張近東更是對外宣稱，「同價」不僅是蘇甯做O2O模式的基礎，也標誌著蘇甯雲商模式進入一個實質性的實踐階段。 在他看來，雙線同價的終極目標是實現蘇甯互聯網零售的轉型傳統零售被互聯網同化已是大勢所趨，O2O融合零售將是實體零售轉型的必由之路，雙線同價只不過是開啟O2O零售之門的鑰匙，同時，實現雲商的根本出路在於店商的互聯網化。

蘇甯副董事長孫為民稱：「今年的重點是將公司全面互聯網化。 」這也意味著這家成立23年的線下零售巨頭，正式和發展4年的線上電商開始融合。

「被迫」轉型

互聯網的發展速度遠遠超過原來想像，無疑是令蘇甯痛下決心的主因之一。 蘇甯電商業務去年全年銷售額達183.36億元，同比增長210.8%。 反觀門店業務，蘇寧可比店面(指2011年1月1日及以前開設的店面)銷售收入同比下降12.38%。

這應該是蘇甯第四次感覺到互聯網的速度了，而且來自內部。 如果說易購的發展帶來的影響只是左右手互搏的問題，那麼外面的世界其他B2C電商已經天翻地覆的變化。

京東商城2012年銷售額已經突破600億元，天貓商城「雙十一」單日交易額更是達到了132億元。 雄踞上海的易迅在騰訊的照顧下，成立了騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。 國美也在嘗試業務多元化，擴大規模體量。 這些直接競爭對手讓蘇甯感受到了「威脅」，有人說蘇甯此時不得不做出最後一搏了。

張近東也曾在多個場合表示科技武裝蘇甯的決心。 「沒有哪個傳統零售巨頭的老闆能夠像張近東這樣對新事物接受、反應的如此迅速。 」中國電子商務中心主任曹磊認為，管理團隊的決心從某種意義上決定了這個商業方舟未來的走向。

早在今年2月，張近東曾在內部一次講話中對蘇甯的這場轉型有過暗示，「不是同行的人會成為同行，不是競爭對手的人會成為競爭對手。 」孫為民對此的解讀是：「O2O模式就是互聯網，蘇甯就是互聯網公司，這就意味著蘇甯今後的競爭就是跟互聯網公司的競爭，那就要按照互聯網公司的玩法去做事。 」

隨後，蘇甯宣佈組織架構調整，並將上市公司名稱「蘇甯電器」改為「蘇甯雲商」。 這種創新的雲商模式即指「店商+電商+零售服務商」，其目的是整合蘇甯前臺後臺、融合線上線下，服務全產業、服務全客群。 圍繞雲商模式，蘇甯實施了組織變革、系統開發等一系列內部變革，解決線上線下同價的管道融合、資源分享、成本核算三大課題。

而組織架構的調整是企業戰略的投射。 接下來就是蘇甯醞釀已久的線上線下同價策略，摒棄管道之分。 對此，蘇甯內部進行了近半年的籌畫、規劃和系統建設。

「過去線上線下是兩個管道，並運營了將近3年，而兩個管道是兩個公司、兩個組織，兩個品牌以及兩個運營體系，從今年初開始，公司就已經把這樣的格局作了重新梳理，即變成一個公司、兩個視窗、兩個平臺，共用後臺的存貨、物流、資訊和服務。 」但在運行過程中，孫為民逐漸感受到，兩個管道融合的最終瓶頸還是「同價」問題。

而「同價」的背後實則是一個新的商業模式的問題。 一方面是把實體店裡給消費者提供展示、體驗、服務的這些功能，和在網上購物時的這種隨時隨地的便利性，這兩方面有機結合起來，同時這兩個平臺又開始共用同樣的庫存、商品、物流、服務，為此，這種模式，從綜合的體驗和銷售來說， 應該是一個成本效率更高的一種運行模式的問題。

新玩法

早在去年「8.18」期間，蘇甯在北京以3C品類為突破口，試點線上線下同價，其最終取得的效果獲得了公司的認可：同價之後不僅為消費者帶來了很大的利益，也使得蘇甯在銷售等方面的總體增長達到4—5倍。 而此次蘇甯將線上線下同價的戰略推行到全國，無疑是一項複雜的系統工程。 蘇甯雲商總裁金明也表示，同價的背後關係到供應商的整合、系統的切換、物流體系等一些問題。

此次蘇甯線上線下同價，不僅無條件與蘇甯易購的網上價格相同，同時也參照國內其他電商企業價格，借助其後台資訊系統，將門店與線上相同的商品成交價鎖定，門店每1-2小時會通過POS(銷售終端)查詢價格變動情況，如發生變動， 門店會第一時間將相應商品的價格進行更換。

據稱，同價之後給消費者帶來的好處除了價格以外，還有配送服務的便捷。 蘇甯為此專門開發了商品尋源系統，如消費者在門店看中一款產品，門店暫時無貨，系統將自動搜尋距門店最近的物流倉庫，快速匹配到店時間，消費者可選擇自提或配送。

另外，在此次組織變革的過程中，蘇甯已經在做各種新考核。 「線下的店面已經開始充分利用互聯網當地語系化行銷、社交化的傳播方式，並利用互聯網的移動終端開始拼命地去推蘇甯易購上的商品。 」孫為民說。 這主要源于公司已開始把網路的銷售作為門店員工的個人業績考核，且目前實體店的銷售情況不再單一計算店面產生的銷售，其輻射區域裡的所有線上銷售，都屬於店裡的銷售，並全部記入考核中。

如今的融合更像是真正意義上的一個公司、一個組織的融合。 目前蘇甯線下門店的員工已經開始使用微信、微博等這種社交化的傳播方式發展客戶。 這些社交網路的傳播力度使得蘇甯不得不開始使用新的考核方法，並設定新的激勵機制。

蘇甯相信，這種全管道，全成本的核算方式則更加體現出成本的優勢。 「網上的引流成本越來越高，三年前一個人的開發成本是60、70塊錢，現在已經是三百元，融合是不是節約了成本?」 孫為民說。

據瞭解，蘇甯將會于6月底實行免費開放平臺的重大變革。 而有關開放平臺的戰略，實際上是把蘇甯的這種模式進一步放大，讓蘇甯易購的平臺能夠對更多的各個區域的零售商提供一種互聯網零售的服務。

在同價問題的整合方面，蘇甯先後與各個品類的供應商進行深度的溝通和交流，最終得到大多數供應商的認可。 對此，孫為民解釋稱：「無論線上線下，任何一個供應商都會借助和依賴蘇甯的平臺;同時，蘇甯的線下管道，本身就是培育供應商品牌的載體。 」當然，蘇甯的盈利模式並非是經銷差價這一種唯一的盈利管道。 孫為民認為，在此基礎上最少會有3個新的盈利點，比如給供應商品牌的平臺展示、蘇甯的物流價值以及對整個供應鏈金融服務的問題。 」

隨著蘇甯開放平臺的建設，供應商的數量會越來越多，對於供應商的金融服務自然會成為蘇甯的盈利模式之一。 尤其是一旦蘇甯面向大量的中小供應商時，供應鏈融資就會成為蘇甯最大的利潤來源。 在孫為民看來，蘇甯轉型之後，未來可以開拓利潤空間會越來越多，完全不用拘泥于傳統的方式，也不必規避互聯網，「只有全面融入、擁抱，最後打造新的平臺，開拓新的模式，產生新的盈利點，才是互聯網的新玩法。 」孫為民稱。

挑戰

儘管「線上線下同價」只是蘇甯雲商戰略落地的開始，但這更像是蘇甯現階段必須要做的選擇，困難和阻力自然不可避免。 孫為民並不否認短期內肯定會犧牲一部分線下店面的利益，蘇甯曾做過一些內部測算，在實行線上線下同價以後，店面的總體毛利率在階段性過渡中確實會出現下降，但並不會出現大幅度的下滑。 「市場競爭中的毛利，本身是動態的。 」孫為民認為，這是由商家、廠家之間的競爭、整個行業品牌的維護等因素共同所決定，而同價策略的實施，根本上還是要打造一個新的模式，另外，就是要徹底打破互聯網的低價神話。

互聯網目前的低價，在很大程度上，是把行業作為跳板來進行經營的，也就是說利用投資補貼消費的方式，形成了某些單品在某些時間形成的低價問題。 孫為民稱，蘇甯會使整個行業把線上線下兩個管道都當做正常的管道來對待。

最終能否落實執行線下線下融合的問題，顯然並非易事。 蘇甯雲商在傳統門店業務時代，從上至下，是將組織紀律，服務文化貫徹始終;而易購是互聯網產物，追求自由，分享甚至略帶叛逆的文化。 一位蘇甯的內部人士說，就好比在蘇甯門店和易購的員工之間，「門店的人會認為易購的人過於散漫，缺乏組織和紀律，而易購的人調侃對方過於骨板和教條。 」

「我們現在已經在做文化上的研究和改變。 」上述人士稱。 如今也能看到的變化是，在易購內部，員工終於可以不用穿正裝、打領帶。