技術行銷：運營商開展社會資訊化建設主力軍

開拓技術行銷之路是通信運營商開展社會資訊化建設的新途徑　　張志平 胡希敏/文　　通信運營企業在藍海策略下，紛紛將注意力由「通信運營」轉向「資訊運營」，許多結合社會、政府的社會資訊化專案出爐，如「社會治安監控系統」「移動報警定位」 等一批社會資訊化工程，配合社會實現資訊化是運營企業開展全業務運營戰略的前奏，大家都認識到這項業務具有高度的戰略意義。 為更好迎接社會資訊化的到來，各運營企業會更積極深入開展社會資訊化工程工作，因此，在實現方式上，通信運營企業有必要走一條與發展傳統通信業務不同的實施路徑，即：開拓技術行銷之路，開展「乙方模式」下的系統整合服務， 迎接社會資訊化新浪潮。　　通信運營企業的現階段目的就是要創造客戶。 在各地社會上，各級政府的局委辦、大中型企業每年花費的資訊化投資往往有數億元，這些單位的資訊技術部門是這些資訊化專案的直接管理者和實施者，有對承建單位的充分選擇或建議權。 但目前現狀是：大部分政企的資訊化建設專案卻是由社會上的中小型公司負責承建，由於社會上中小公司技術和服務力量參差不齊，專案的最終建設品質、規範、標準有很大的不確定性，特別是售後服務水準很差，存在技術支援少， 故障解決應急力量弱，技術升級服務不完善等影響系統長期穩定使用等重大問題。　　因此，政企技術部門的主管及人員往往最希望的是平時隨時能夠與一個有實力的技術單位保持長期合作，很方便地進行諮詢，得到技術支援；他們希望能夠從一個有影響力技術全面的企業，一站式地得到優質的系統整合服務 ；希望與一個能存續長久的百年老店式可信任的企業合作，長期享有穩定的系統售後服務。 而上述的需求，正是通信運營企業的長處，3家通信運營企業無一例外可以很好滿足他們的需要，這就為通信運營企業開展政企資訊化提供了良好的切入契機。 這種主動提供以技術支援為主體的服務就是技術行銷服務，可以說，政府部門及企業的技術主管部門就是通信運營企業技術行銷要創造和麵對的新客戶。　　面對這些政企技術部門和人員，通信運營企業如何實現快速回應的技術行銷呢？ 中興、華為這些通信設備廠家在這方面的做法或可以給通信運營企業一些啟發。 他們的核心做法一是由技術人員甚至是技術資深人員做好客戶售前輔導服務工作；二是由技術團隊集中做好售中的系統實施工作；三是由後臺統一提供售後技術支援工作。 他們行銷介面是設在各地區的辦事處，負責客戶聯繫關懷工作。 借鑒中興、華為的技術行銷方式，在面對廣闊的資訊化市場，通信運營企業的技術人員完全可以打破只呆在後臺的傳統，主動走進這個技術市場前沿，代替傳統上普通的行銷客服人員，作為技術行銷的主力軍，接受市場激情開拓和建設實施的大風大浪考驗及挑戰：　　一、 各通信運營企業充分發揮利用市場部門現有的行銷服務介面，如市場人員、客服經理、營業廳、電子管道等作用，作為資訊化市場訊息的收集及發現管道之一；　　二、各通信運營企業的技術部門與對方的政府技術部門通過各種形式的接觸與互動， 建立長期對口日常聯繫，如經常性地開展日常技術交流和座談，在接觸中、服務中不斷地發現對方的資訊化專案建設需求的商機，即完成「市場攬活」工作；　　三、運營企業的技術部門中，組建售前技術行銷團隊，針對客戶需求， 開展專案導入期的輔導工作。 對於大家共同有興趣合作的專案，售前團隊的技術人員至少要提前半年向政企相關技術部門的人員提供相關專案的技術支援輔導工作。 一個專案最後是否能夠成功獲得，售前階段的服務工作非常重要。 要在政企專案正式立項之前，就向客戶提供技術諮詢和技術輔導、引導；通過協助客戶制訂相關的技術標準、規範、方案、系統理念等，實際上配合好專案的前期工作，也同時確立通信運營企業先發贏得專案的優勢。 這個階段的工作就是做好客戶售前服務；　　四、用系統集成方式做好專案實施工作。 在政企採購中標後通信運營企業作為建設方提供一站式系統集成的總包服務。 以系統集成的方式提供一站式的實施工作方式對於實施單位的要求更高，它要求運營企業不能僅從推銷通信業務出發單一考慮問題，而要站在一個系統設計的角度考慮客戶方方面面的問題 ；它對運營企業的技術能力要求也是要從單一通信技術提升到全面綜合技術能力。 系統集成的內部運作將對運營企業技術能力要求和結構組織方式產生重大變革，這種從及時完全滿足甲方需要的角度出發設計自己內部的生產流程就是「乙方模式」，原運營企業的直線職能制在時限上必然不能很好達到客戶要求目標， 需要在此上疊加矩陣式組織形式，才能確保在專案實施中將建設的麻煩全部留給運營企業自己，將輕鬆留給對方，通信運營企業做成一個真正的好乙方。 這個階段即做好售中工作；　　五、在系統集成過程中，把握用通信、資訊技術進行系統創新思路，為客戶在系統中設計並鑲嵌通信新業務功能，為系統增添更大的創新性和效率，讓客戶通過對通信應用模組的使用感知更大的滿意， 同時廣泛發展推動通信與社會資訊化的融合，將系統集成工作與運營企業的資訊化戰略主題相結合，實現兩者的統一。　　通過開展上述「乙方模式」下的技術行銷，通信運營企業在資訊化道路上可以實現3個方面工作藍圖的構建：　　* 在外部社會，構建出運營企業技術團隊與政企各單位的技術主管部門形成的工作交流圈；在企業內部，形成從技術客戶—運營企業綜合團隊 —各種專業的技術合作夥伴的技術生產價值鏈；　　* 為將來繼續發展互聯網業務留下伏筆。 政府資訊化系統與互聯網之間，只是基於安全而隔了一個網路防火牆或網閘，只要政府需要，可以通過系統升級的方式很快發展G2C、G2B(政府到市民、企業)的互聯網業務，將運營企業的傳統資訊化工作向互聯網領域的業務進行戰略延伸；　　* 技術行銷不可避免將在通信運營企業間開展合作與競爭，競爭有時會很激烈。 這種合作與競爭實際也是一種業內的接觸與溝通，只有通過這種真實接觸，才能在「競」與「合」中達到雙方利益的動態平衡，才能雙贏，在競爭中共同保持一個雙贏的自信心態。　　通信運營企業要做好技術行銷，有必要在工作流程上和組織結構上做必要的深刻變動，確立一種面向甲方的乙方模式的內部組織結構。　　一、企業層面必要條件的準備。 如工商登記上相應服務範圍的變更；有關系統集成的工程資質證書、建築領域的施工等級證書、高新企業的認定證書、保密安全認證的等級證書等的申請，這是今後能否順利開展施工工作的必要條件；　　二、企業內部流程配合層面，必須解決好財務、 採購、招標、決策等流程。 面向甲方，通信運營企業作為乙方，在財務上必須有一個可以順暢快速流通的流程，如專案盈利預測與風險審核識別，專案發票，相關稅項的減免與抵扣，及時收款的要求，建設成本的控制流程等；在採購上，必須在現有集采流程之外， 建立快速性專案採購的流程等；　　三、企業技術內部組織結構上，必須在目前的以專業為線條的條條劃分的職能組織結構上，疊加一種以專案管理為核心的矩陣式專案團隊組織，相應的績效審查、人員調用、 合作配合機制等必須從現在多採用的虛擬團隊上升到一個更高的長期半固化形式。　　技術線的這種變化，將對通信技術人員帶來深刻的轉型機遇，有部分人員將從純粹的技術型轉變為以技術為基礎、以技術客戶服務為導向的技術行銷型人才。 此中，運營企業更要培養一批能組織資源獨立開展工作的專案經理，在專案經理的帶領下全面完成專案的建設；　　四、系統集成給了運營企業介入資訊化的契機，但從長遠來說，通信運營企業最終是要由整合服務形成資訊化標準產品。 通過對集成專案的總結、提煉、完善，運營企業要逐步形成自己的拳頭標準產品，從而低成本更加高效地實施開展同類專案，加大全業務經營的產品線，擴大資訊市場的佔有比率。　　綜上所述，通信運營企業開展資訊化建設是迎接全業務經營的重要戰略舉措。 這個舉措給全體通信技術線員工帶來了挑戰，更帶來了綜合自我提升的重要機遇。 在這個轉變中，部分技術工作由後臺支撐提升到以客戶為核心的技術行銷境界，技術行銷也就構成今後資訊市場行銷的一個主要分支。 以技術型客戶滿意為核心的技術服務，在很長一段時間要求通信運營企業以系統集成的方式向客戶提供「交鑰匙」工程，借此運營、籌畫形成資訊化拳頭標準產品，方便批量推廣及發展，從而助力通信運營企業贏得更大全商務資訊經營的市場份額， 助力企業贏得未來的競爭，助力中國各行業實現社會資訊化的宏圖偉略。