失敗創業者的告白：初創團隊應有一位絕對領導者

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做了兩年的專案失敗了，我們的專案做的是數碼3C的優惠資訊，我是一個80後，小碩一枚;我們的1號創始人是90後，有激情、有夢想;在十八歲那年帶上他的夢想千里北上，找我們的開複老師指點一二;但那時， 開複老師正為他的創新工廠忙得不亦樂乎，也就用了三分鐘召見了我們的男一號。 之後，男一號又南下廣州調研;回來後，廣發英雄帖，於是，我們走到了一起。

從一開始，我們的規劃和分工很明確，前端、後臺、美工、資料庫以及市場行銷各司其職。

隨著專案的推進，我們的問題逐漸暴露：

1.作業系統問題

之前大家都做過WEB專案，但真正上手做互聯網領域的東西並負責運營維護，我們沒什麼經驗;我們的專案，選擇的是.net開發，這就造成我們只能選擇 Windows環境。 半年之後，我發現這個選擇讓我們很難受。 我的體會是Windows真心不適合用來做伺服器，為此，沒少花費時間;當網站部署之後，需要經常遠端維護，初期使用遠端桌面軟體，如向日葵什麼的，太慢，之後改為Teamviewer，還算過得去; 但總體維護的時間都還是耗在等待介面回應上;之後，我們考慮使用純文字介面，但DOS那個雞肋，可用性差，很多功能無法實現;再之後，我們裝上了Cygwin，一個在Windows平臺類比 linux環境的軟體，開通ssh， 這樣在維護上有所改進，但也只是解決了一小部分;如系統的運行監控、WEB伺服器監控及資料庫的操作，文本支援力度都太小，很難受;不過，跟其它問題相比，這個算是小的，畢竟可以通過多花些維護時間來解決;

2.前端人員的偏執

WEB原型出來後，這時候我們發現了問題;

我們的前端在學校的圈子是出了名的牛人，不過，這個牛人有些偏執，喜歡linux和firefox，鄙視IE、鄙視Windows;這是個人的立場和態度，我管不著，但是，他把這個偏見也帶到開發中來， 這樣造成的後果就是我們的頁面不相容IE6!!! 想想，2010年，IE在瀏覽器市場還佔據著40%以上的份額，這個不相容對任何一個互聯網WEB的專案來說都是不可接受的; 於是，我們又開始花大力氣相容，要知道，這不是個簡單的活。 本來一開始呢，使用協力廠商庫(Jquery、Ext)或是在開發方法上有意的規避不相容問題，其實也都好辦，但頁面完成後，再開始修修補補，這對前端來說，很難受;

後來，這個前端就撤退了。 我們不得不另尋高明;

再來的前端人員也實在受不了這樣的不相容問題，在修補讓大家難受至極的情況下，我們選擇了重做，比起修補，重做頁面，可能來的更快;

3.人員更替

就這樣一折騰，時間過去了不少;

由於迫切需要前端，在人員選擇上我們沒有向初始那樣設定加入必須有資本金投入的條件;

再後加入的前端，相當於出售技術，我們承諾股權分配，需要說明的是，我們的創業資本不多，所以，對所有的人員都是零薪酬;股權這東西，看不見，摸不著，對新來的人開始是個新鮮，過了這股新鮮勁之後，就開始退燒，開始思考值不值得做， 開始和我們不走同一條路，就這樣，我們前後換了五個前端，這兩年，我們一直處於一個找尋前端的過程中。

4.運營推廣不力

我們的開發戰線拖的太長，做出來的產品得不到市場有效的回饋。 在完成一版之後，還沒有大規模推廣的情況下，又考慮改版，實施第二版計畫，推遲推廣;這緣于我們的男1號想在推出時讓使用者的體驗更好，同時他又想出來一個好點子。 這樣，在幾次改版後，我們的開發被攪暈了，加上前端的短板，寶貴的時間又耗費大半。

說說開發流程

我們的開發流程是這樣的;開始，將整個web的需求說明書出來，然後在按照各自職責分工設計，接著就開始幹了。 最初別的需求不多，我們使用文檔來交互處理新增的需求;但很快，我們發現這樣處理的需求效率低下並且無法跟蹤;之後，我們引入了一個需求管理軟體WSS，功能很簡單，但足夠我們使用;同樣，我們不久就建立的其它的輔助開發環境;

大公司對需求、代碼和缺陷的管理使用的CQ、CC和QC, 同樣，我們也部署了三套系統：需求就是WSS，代碼使用SVN、缺陷使用的BugTracker;為了規範成員的行為，我又推出了wiki系統， 並將常用的編碼和操作規範總結成文，並實施。 總體來說，我們的開發流程還算規範，但在人員上，我們失策了。

不記得是誰的一句話了，說得我體會深刻：一個創業團隊的成功與否，只需看其最初的幾個創始人，他們的行為和意志影響著專案的最終成敗;我們團隊創始人有5人，到最後，最初的幾人中就剩我和男1號;今年六月，男1號也要撤了， 這個專案的中心倒了，團隊解散，公司登出。

後記：

這是一篇投稿到盧松松博客的文章，來自他親身經歷，同時他現在也在找合夥夥伴，有興趣的朋友可以聯繫他。 創業的過程中，尤其是年紀相仿、歲數不大的人聚在一起，團隊成員各抒己見，往往在團隊成員中都抱著「人人平等」的觀念創業，可實際上「人人平等」造就出「各抒己見」的現象，最終結果是各做各的，導致專案失敗。

這也是為什麼盧松松用「約伯斯」做為博文配圖的原因，我們應該學習他是如何聰明的選擇什麼時候該聆聽，什麼時候該堅持，也就是在做決策之前，領導人應該廣納百川，聽取各種不同的觀點，而一旦決策定了，這時你就應該貫徹執行，毫不妥協。 在這之前，我認為初創團隊應該有一位絕對地位的領導者。

通過大CC的故事，希望給即將走向職場、創業的朋友一些啟發。