敗局：維絡城，移動互聯網浪潮下的鬼城

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維絡城問世七年，卻猶如跨過七百年。 時代的新陳代謝實在太快，花還沒來得及開放便以迅速凋謝，甚至沒有一個優勢可以永存。 維絡城的敗局，是人為失策，更是時勢使然。

維絡城開創了優惠券列印行業，甚至成這個行業代名詞。 最火爆時，它的2000多個終端機，深入「北上廣」乃至香港等10個城市，吸引了500多萬使用者和3000多個商家。 在年輕人群中，它發售的維絡卡甚至一度成為一種時尚潮流。

然而，好景不長，問世七年的維絡城恍如一夢。

2013年夢醒時分，維絡城僅剩下不到20個終端機，散落在北京上海兩地不起眼的角落，無人問津。 直至2013年3月，維絡城與滴答團宣佈合併。 弱者抱團式的合併後，原滴答團CEO宋中傑成為新任掌舵者，而維絡城創始人張毅斌卻遠走異國，他已不在是這座「城」的主人。

「魔」卡風靡

有人說，維絡城是被移動互聯網逼上了懸崖，結果走投無路;也有人說，維絡城創始人張毅斌沒有抓住轉型機遇，最終兵敗如山倒。

原本，優惠券印表機這片藍海，是張毅斌第一個發現的。

2004年，他還是華東師範大學的一名研究生。 偶然間，張毅斌留意到一個現象：上海各個商圈裡，商家們將優惠券盲目派發，缺乏針對性，很難博得消費者好感;同時，網路上各種打折資訊吸引了不少消費者，卻因為沒有紙質優惠券那麼具有信任感，很難形成線下消費。

於是，張毅斌腦海裡浮現出一種前所未有的商業模式：一個可以列印優惠券的終端機，如同ATM機一般，遍佈于各個人群聚集的角落。 商家可以在上面發佈打折資訊、推廣品牌，使用者可以通過RFID射頻識別卡獲取優惠券，終端機運營商則主要通過向商家收取廣告費來實現盈利。

2006年末，張毅斌率領團隊研製出了這種終端機，將其命名為「維絡城」，並註冊了專利。 他首先找到DQ霜淇淋等幾個品牌，為其提供免費試用。 上海地鐵站裡，維絡城一經問世，便迅速吸引了很多新潮的年輕人。

他們拿著一張張麻將牌大小的維洛卡，放在終端機的感應區上，然後按以下印有商家品牌LOGO的「小燈箱」，機器就會列印出一張該商家的優惠券。 憑藉這張優惠券，他們可以到附近的商家享受相應的折扣。

維洛卡印有各種卡通圖案，可以當做手機鏈掛在手機上，這正符合了當時年輕人喜歡用手機鏈裝飾手機的潮流。 對於年輕的消費者，既可以打折又時尚美觀的維洛卡充滿了「魔力」，儘管每張售價高達20元，但仍然銷售火爆。

維絡城的橫空出世，的確在一段時間內改變了年輕人的消費習慣，也為商家提供了一個前所未有的行銷平臺。 隨後，維絡城廣布終端，不僅佔據了上海的各個商圈和地鐵站，還向全國鋪開。 而肯德基、麥當勞等商家則隨之紛至遝來，維絡城對商家的政策也從「免費」變成了「每個小燈箱每月收費3000元」。

2008年，維絡城在上海坐擁近200萬會員，1000多台終端機一年吐出2000萬張優惠券，商家投放價格也升至每個燈箱每月4000元。 這顆冉冉升起的商業新星，引發了媒體們爭相報導，「最有潛力的科技公司」、「最具投資價值的創新公司」和「最佳新銳行銷平臺」等讚譽接連而至。

直至2011年，維絡城收入近億元，一時間風格無限。

曇花一現的大資料

維絡城的成功可謂是「天時地利人和」。

天時——2008年的金融危機，在一定程度上激發了維絡城的優惠券業務。 許多商家為了縮減成本，開始選擇與維絡城合作。 地利——自2007年到2010年，維絡城分別獲得三輪融資，總共高達數千萬美元，強大的資本助力，催化著維絡城迅速壯大。 仁和——張毅斌和自己的兩位校友組成了「中國合夥人」式的創業團隊：張毅斌主管發展戰略，另外兩位創始人分別主抓管理和技術，三人分工合作為維絡城盡心出力。

在員工眼裡，張毅斌是一個不折不扣的「儒商」，書生氣十足，帶著理想主義情結。 他有很多新奇的想法，儘管有些點子一時不能落地，但他依然想法設法去執行，最終達到自己想要的結果。 「比如維絡城起步時，如果不是他執著不懈的研製機器，無數次敲開商家的門，也就不會有這樣的創新。 」一位維絡城老員工如是說。

(維絡城創始人張毅斌)

一開始，張毅斌為維絡城設計的盈利模式是向商家收費。 儘管是一個專注線下的傳統產品，但其「使用者、流量和後臺管理」的互聯網屬性，讓維絡城的行銷服務越來越精准。

從消費行為上看，相比街邊隨意發放的優惠券，維絡城實現了讓消費者從被動「收券」到主動「選券」的轉變。 從「攔截派發」到「固定派發」，使用者知道一定有優惠券在某個地鐵口等著自己，其對商家的信任度會在無形中得到提升。 維絡城終端機列印出來的優惠券回收率噶到30%，而街邊發放的優惠券的回收率通常只有5%。

不僅如此，張毅斌還為維絡城設計了兩個資料庫，分別管理使用者資訊和使用者行為。 通過資料統計，維絡城能迅速知道最受歡迎的產品和最沒銷路的產品，甚至連使用者消費行為也能通過資料分析一目了然。 張毅斌宣稱：「一個火鍋店得知明天有雪，決定促銷，只要前一天晚上告訴我們，第二天優惠資訊就會出現在維絡城的終端上。 」

精確的資料庫與迅捷的執行力，使得維絡城比傳統廣告更加精准而及時，又比線上行銷更靠近消費者和消費場所。 維絡城簽約商家數量不僅一路飆升至3000多家，而且續簽率超過80%。

張毅斌性格裡的執著，讓維絡城這一新生事物很快落地為現實。 但是，過分的執著慢慢演變為一種固執，使他面對未來趨勢的變化時，仍然堅持一條路走到黑。

2011年，移動互聯網時代悄然而至，以蘋果、三星為代表的智慧手機，將曾經的全球手機業霸主諾基亞逼上絕境。 隨著團購等在手機端實現支付，消費者幾秒鐘就能在手機上拿到折扣優惠，而不再需要移步到維絡城的終端機列印優惠券。

變幻莫測中，究竟是進還是退，究竟該堅守還是改變?擁有電腦博士學位的張毅斌無法參透個中玄機。 正在他精心策劃著如何「鞏固線下」時，移動互聯網這個「隱形對手」已經開始強勢來臨。

四面楚歌

打開維絡城的官方網站，不難發現，其媒體報導板塊中少了2011年和2012年的蹤影。 那麼，這斷片的兩年裡，維絡城到底發生了什麼?

兩年間，移動互聯網迅速崛起，而張毅斌仍然執著于自己那個「明智」的戰略：「我們是一家線下的優惠券服務公司，移動互聯網也可以根據，但是主力還是做好線下。 」儘管維絡城也成立了負責開發移動用戶端的部門，但張毅斌並沒有給予足夠的重視，更沒有花力氣去研究，反而一再強調「要不忘初始，鞏固線下」。

然而，時代浪潮打過來，迅速淹沒了張毅斌的「執著」。 不管是消費者的喜新厭舊，還是維絡城自身的弊病，接踵而來的「內憂外患」壓得他透不過起來。

首當其衝的是「內憂」。 在迅速擴大的過程中，維絡城內部管理並沒有得到同步提升。 很快遭遇了擴張瓶頸。 比如，各個城市的實際情況不同，而各地方分公司獲得的許可權不夠，上海總部對外地市場的洞察力不足，下達的指令往往不符合實際需要，導致地方公司工作難以開展。

此時，維絡城自身的硬傷也開始凸顯。 優惠券成本太高，不僅需要機器成本、入駐成本，還需要人工成本。 相比之下，移動互聯網上的APP幾乎可以「零成本」複製，基於地理位置的LBS應用也足以取代維絡城布在商家附近的終端機。

隨著移動互聯網上各種APP應用爆發式增長，消費者使用手機領取優惠券代碼逐步取代了紙質優惠券。 商家可以通過這些APP應用，低成本甚至零成本的發放優惠券，所以商家付費給維絡城的意願直線下降。

使用者急劇減少，商家捂緊腰包，維絡城員工們的銷售難度越來越大，薪資也隨著業務減少而迅速縮水。 「最好的時候，一個中幹一年都能拿到五六十萬元，但是後來一落千丈，每個月智慧拿底薪了。 」不少員工失去了工作積極性，維絡城人才流失嚴重。

與此同時，讓張毅斌頭疼的還有「外患」。 在一些重要區域市場，模仿者如雨後春筍般冒出來，維絡城的市場份額逐步被稀釋。

城還在，人已去

從2012年開始，維絡城開始一蹶不振。 實際上，維絡城也曾經嘗試改變。 2011年，維絡城曾與F團進行合作，使用者可以通過維絡城終端機下單，到商家直接支付。 而借助維絡城，F團打破了單一的線上經營，搭建了線下平臺。 可惜這只是一次單個專案的業務合作，基於張毅斌固執的「線下為重」，維絡城對於線上的探索也就戛然而止。

直至2012年10月，張毅斌不再擔任維絡城CEo，也退出了公司管理層，僅僅保留了一些公司股份。 資本方為了挽回維絡城的敗局，提出讓維絡城與滴答團合併，張毅斌當然不能答應。 維絡城對於他來說，如同自己親手撫養長大的孩子，怎能拱手讓人。 最終，在兩家公司宣佈合併之前，張毅斌被迫離開了管理層。

此後，維絡城徹底失去了「靈魂」，當初追隨張毅斌的一些老員工也陸續離職，維絡城的衰退速度進一步加快，其員工數量從最高峰的2000多人縮減到如今不到200人。

2013年2月，維絡城正式宣佈與滴答團合併，新公司名稱仍然是維絡城，滴答團的名字作為獨立品牌保留。 合併後，原滴答團CEO宋中傑出任新公司CEO，NEA投資全球合夥人、中國董事總經理蔣曉冬出任董事長。

來源： SUNTalk 作者：吳嘉雯