2014年最受歡迎、最有用的創業建議

去年年初，我曾與卡恩·馬魯尼(Caryn Marooney)坐在Facebook的自助餐廳，交流創業公司應該注意些什麼事情。 什麼不可言喻的品質，把那些一帆風順的媒體寵兒，與那些碌碌無聞的創新企業分離了開來?

雖然曾是OutCast Agency公司創始人，如今已擔任Facebook科技交流部門主管的馬魯尼，對此給出了非常好的答案。 跟馬魯尼對話的時，我能感受到她根據自己的真實體驗、成功、失敗和教訓給出的建議多麼寶貴。

在過去整整一年時間中，我與近100位像馬魯尼這樣的人進行過對話，他們都是自己所處行業的優秀人才--有人負責招聘設計師，有人負責元件技術團隊，也有人負責增加員工的快樂度。 他們每個人手中都握著一塊創業成功秘訣的拼圖。 通過First Round Review，我們力圖為不斷增長的受眾把它們拼裝起來。

與我們交談的人包括了Pandora技術總監湯姆·康拉德(Tom Conrad)，Spotify設計師托拜西·范-施耐德(Tobias Van Schneider)，Twitter工程副總裁克裡斯·弗裡(Chris Fry)， 以及許多公司的總裁和創始人。 他們每個人心裡都帶著一個目標來分享他們的經驗：打造最強大的創業者社區。 以下為我們所收集到的2014年最受歡迎、最有用的創業建議：

第一：選擇「必須」

艾麗·盧娜(Elle Luna)在事業巔峰放棄了她自己夢想的工作。 在Mailbox被Dropbox收購前夕，她選擇了從Mailbox離職，因為她想從事藝術創作。 在過去的一年裡，這位參與設計Uber移動應用的天才設計師，前往巴厘島旅遊，隨後又創辦了Bulan Project公司，開啟了自己的紡織創業之路。 更重要的是，她還給了其他創業者很有用的建議：「人生有兩條路：應當和必須。 我們在人生的十字路口無數次面臨二選一的問題。 每一次我們都得做出選擇。 ‘應當’是別人期望我們在這個世界上如何展示自己，它規定了我們的思考方式，要說什麼，要做什麼不要做什麼。 ‘必須’ 則完全不同。 ‘必須’是我們自己，是我們的信仰，是我們在孤單的時候會去做的事情，是最真實、最可信的自我。 」選擇「必須」難在哪?難在它是每天踐行、每天重複的工作。 為什麼說選擇「必須」又簡單呢?我們在十字路口會不斷地碰到選擇，需要不斷地做出選擇。 這也就是盧娜為何選擇自己創業的原因。

第二：保持愚蠢

托拜西·范-施耐德(Tobias van Schneider)的生活就如同是副專案。

如今，范-施耐德在紐約為Spotify設計和開發新的產品，這在他15歲輟學，並遭到若干家藝術學校的拒絕時絕不會想到。 他的職業生涯因為幾個實驗性的副專案拔地而起。 范-施耐德說，但是為了讓這些類型的專案成功，你需要讓自己變得愚蠢。 他說，「只有人們讓自己簡單思考、改變觀點、允許失敗，副專案才能夠取得成功。 這也就是說，不要太把副專案當回事。 」

當把事情想的很鬆散的時候，你就會毫無畏懼的嘗試新事物，不考慮產品架構和發展，更多地相信自己，然後創造出激情的文化。

第三：20-40-60定律

在海蒂·羅伊森(Heidi Roizen)作為企業家、公司高管和投資人的職業生涯裡， 她學到了讓她生活和事業更充實的若干樣經驗教訓：道德的重要性，尊重自己的直覺等等。

不過羅伊森學到的最超脫、最鼓舞人心的原則是：「20歲的時候，你在不停地擔心別人怎麼看你;40歲的時候醒來會說，‘我已經不在乎別人怎麼說我了’;等到60歲的時候，就會意識到根本沒人關心你。 」

她說，「真相真是如此?沒有人從一開始就會看到你。 你的老闆不會管你，你的同事也不會理你。 你需要為你自己著想。 你需要成為自己的擁護者。 想到別人根本不可能像自己一樣照顧自己，還不如節省下時間去幹活。 」

第四：想要擴大團隊規模，需要不斷打破商業模式

當阿迪特亞·阿加瓦爾(Aditya Agarwal)來到Dropbox時，這家公司擁有5000萬使用者的創新企業只有30名員工。 如今，阿加瓦爾領導的團隊已超過200人，保護著超過3億使用者的資料。

在這一過程中，他也成為技術團隊擴大方面的專家。 阿加瓦爾說，關鍵在於要不斷地進化(招聘擁有專門技術的人員)。 你需要一支可以學得更快、適應改變，可以在模糊和隨性中前進的團隊。

如果團隊成員不知道怎麼做，那就讓他們學習。 這就是Dropbox從原先只有3、4名為iOS版本提供代碼，發展到30多人為iOS版本提供代碼的過程。 阿加瓦爾說，「團度的擴大肯定會引發一些內部的爭議。 不過更重要的是，告訴所有人，存在一些爭議是沒問題的。 」

第五：不要被少數人的意見分心

作為Reddit的首位社區經理，埃裡克·馬丁(Erik Martin)負責的是一家擁有55億頁面、1億月獨立訪問使用者的社區，而他帶領的還只是一個小團隊。

馬丁認為，知道在哪裡投入時間是最重要的。 他說，最好的辦法就是不要把精力和時間浪費在一小撮憤怒的使用者身上，這是幾乎所有的消費類創新公司都需要面對的問題，這些使用者會嚴重干擾創新公司的發展。 馬丁說，「當事情不順時，人們會過分地表達自我。 但是你還有更多的普通使用者在等著你去服務。 」

為了保證宏觀社區朝著正確的方向前行，馬丁建議在任何交流中保持謙虛、有禮，要識別各種類型的回饋意見並迅速做出回應。 此外，要清楚地表明確有其人在處理使用者或者客戶的顧慮。

第六：進行RIBS測試

作為Facebook技術交流總監，卡恩·馬魯尼(Caryn Marooney)曾為幾十款產品做過行銷活動。 他認為，成功的公關意味著企業傳遞的資訊能被大眾吸收。 贏得媒體關注只是個開始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良，以及取得導師青睞。 所以順利拿下優質的媒體不是目的，而是為了下一盤更大的棋。 為了炮製一條有吸引力的資訊，馬魯尼的建議是採用RIBS測試，它代表四個要素：相關性(Relevant)，必然性(Inevitable)，可信性(Believable)和簡潔性(Simple)。

相關性是指你的目標使用者是誰?有沒有解決他們所關心的問題?解決方案的優勢在哪裡，憑什麼值得他人關注? 必然性是指企業要讓人們感受到，你的產品是大勢所趨;可信性是指，使用者相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現實;簡潔性是指瞭解產品資訊後，把功能全都寫下來，但是說話要說中要點：你最希望哪一條資訊讓人們記住?只能寫一條。

第七：從崇拜的產品裡挖掘優秀人才

朱莉·周(Julie Zhou)22歲開始在Facebook工作，成長於Facebook的她如今已直接負責產品設計工作。

這一崗位的重要職責之一，便是挖來全球最頂級的設計人才。 朱莉·周採取的首要做法，便是關注她和她的團隊喜歡的Facebook之外的產品。 她的團隊會列舉出喜歡的應用和產品，這不僅僅包括商業上取得巨大成功的產品，也包括有潛力取得成功的非常小的應用或是構想，並從中找出需要的人才。

朱莉·周表示，「從產品的附屬細則找到喜歡的元素，比如特別高效的使用者體驗、創新功能、或是優秀導航系統等，然後在通過谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到這些產品背後的設計者。 找到這些設計者之後，關鍵是不要害羞與他們接觸。 人們無論從事什麼樣的工作，都喜歡與粉絲進行交流。 如果你欣賞一家公司的行銷或者銷售方式，那就表明你也想具備這樣的能力。

第八：借信用打造被人信賴的產品

Urbansitter首席執行官林恩·珀金斯(Lynn Perkins)在科技產品如何取得人們的信任這一問題上擁有許多構想。 但是對於資源有限的創新公司而言，最簡單的方式之一，便是通過其它資源來借用信用的形象。

為了讓父母們更讓放心地在互聯網上招聘保姆，Urbansitter借用了父母們的社交圖譜，以及他們身邊曾經用過Urbansitter服務的人來進行宣傳。 珀金斯說，「當父母們看到同一社區或他們尊重的父母們也雇過一名保姆，他們也很願意去雇傭她。 這是非常引人注目的資訊。 」

Urbansitter還會顯示保姆的附屬資訊，比如說她是當地可以信賴的機構的保姆培訓中心或父母組織的成員等。 創新企業如若希望打造使用者信任，就應當考慮預期的夥伴關係和社交圖譜機遇，來建立自己的信譽度。

第九：對正確的方式說不

First Round Partner的比爾·特侖查德(Bill TreNchard)表示，科技企業的首席執行官平均每年要工作300天，每天工作14個小時。 不過他們將近三分之二的時間都被電子郵件和會議所佔據，這也就意味著他們70%的時間都花在了並未得到優化的事情當中。

為尋找到方式扭轉這種局面，特侖查德與科技產業部分最高效的首席執行官進行了交談，並傾聽他們的建議。 他們不斷提到的是，要在工作和生活之間劃分嚴格的界限。 隨著公司規模越來越大，管理的事情也將會越來越多。

特侖查德說，許多人都通過LinkedIn、電子郵件、邀請函來進行聯繫，邀請你去咖啡店喝咖啡，或是求你幫忙。 這就好比是已被判了死刑。 不過想要拒絕這樣的事情似乎很難。 這也就是為何特侖查德製作了一個「說不範本」，幫他來拒絕別人的請求。 以下為該範本原型：

比利(Bill)你好：

很高興收到你的來信，希望你一切安好!非常幸運，我的公司已開始有些起色，而且我個人在應對有野心的目標上承擔著巨大的壓力。 我去過很多社交場合，但是不巧，我現在不能幫你聯繫他們。

祝好!

約什

擁有這樣的範本，不僅為特侖查德節約了大量的時間，也減輕了許多的焦慮。 最為重要的是，這種答覆關閉了進一步進行溝通的可能性。 最佳的處理方式，是誠懇的解釋當前的形式，但不要為開放式留下後門。

第十：不斷提升聘用門檻

作為亞馬遜Redshift和Aurora的總經理，安奴拉格·古普塔(Anurag Gupta)一直負責著為公司招聘技術人才的工作。 為實現這一目標，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的標準。

古普塔建議把已經入職的員工納入招聘篩選中來。 讓他們參與每一次的招聘對話和麵試環節，授予他們權利來決定受聘者是否能夠改善現有的人才團隊。

古普塔說，「選擇高標準且具備優秀判斷力的人。 告訴他們‘你們的工作就是確保新來的人要比公司現有員工的能力高50%。 ’對於選擇人才需要對其有充分的理解，不要用時間來壓他們，不要影響他們的表現，讓他們做出正確的選擇。 」
第十一：在漏斗上修補漏洞

塔瑪拉·斯蒂芬妮(Tamara Steffens)曾擔任過Path、Color等公司的業務開發工作。 最近，她現任職的創新企業Acompli剛被微軟收購。 在任職期間，斯蒂芬妮的主要工作便是通過所有管道獲取使用者--其中包括在轉化漏斗中獲取使用者。 斯蒂芬妮指出，創新企業應當特別注意兩個漏洞。

第一個是第一天。 在下載應用的第一天創新企業失去了多少使用者?如果你的產品確實令人困惑或非常嚇人，局面很可能是普通使用者會卸載它，或是在短暫的使用之後就不再使用。

解決方案：如果使用者身在在沒有查閱應用能夠提供什麼服務便終止了參與，要密切關注應用的註冊環節。 如果因為註冊花費時間而失去了使用者，那麼就必須要考慮對註冊環節進行修改。

第二個是6周標記。 在6周之後還有多少使用者仍在積極使用應用?如果失去了許多的使用者，只能證明你的產品失效或是沒有什麼新奇之處。

解決方案：專心地傾聽客戶希望從你的產品中得到什麼，並盡可能快的根據這一回饋推出新一代產品。

第十二：尊重人們的時間

在頂級連鎖酒店集團和多家創新企業任職多年時間中，卡莉·格斯裡(Carly Guthrie)一直面對著人力資源工作最具有挑戰性的問題。 在職場生涯中，她許多次的看到優秀人才感到厭倦，離開了他們原本能夠取得成功的公司。

人們選擇離職的首要原因之一，是他們並未感到擁有自己的時間。 格斯裡說，「一位真正優秀的首席執行官，思考的問題應當更加全面，應當認識到員工都吃得是五穀雜糧。 避免員工離職的首要選擇，就是不要讓他們想去其它公司工作。 」

許多公司都要求員工在週五下班後，或週一早晨召開全體員工大會，且缺席者要承擔一些活夠。 格斯裡說，「週五下午5點至週一早上9點之間的這段時間，應當屬於員工自己的時間，而不是公司的時間。 」應當由員工自主選擇是否在週末加班。 如果向員工提供這樣的自由，員工選擇離職的可能性也將會越低。

第十三：從初期的成功中精確定位

當阿里爾·傑克森(Arielle Jackson)開始圍繞著Cover(一款發佈後不久便被Twitter收購的Android應用) 設計行銷和通訊計畫時，她借鑒了來自于谷歌的經驗。 她曾負責谷歌的Gmail、Docs、Calendar等產品的行銷工作，也曾負責過移動支付公司Square的新硬體產品的行銷工作。

在所有上述例子中，開發穩固的市場地位有著明顯的差異。 傑克森說，「你必須在使用者心中定位產品。 這需要考慮到產品的潛在使用者，評估產品的優勢和缺陷，並考慮到競爭情況。 」

傑克森提供了一個簡單公式來整合所有的因素：

·為了(目標客戶)

·誰(陳述需求或機遇)

· (產品名稱)歸屬於(產品類別)

·因為(陳述主要利益)

·有別于(存有競爭關係的可替代產品)

· (產品名稱) (陳述主要差異)

舉例來說：

·為了網路使用者

·喜歡閱讀書籍的人

·亞馬遜是一家圖書零售商

·提供了立刻接入超過110萬部圖書的機遇

·有別于傳統圖書零售商

·亞馬遜提供了卓越的便利、低價和綜合性選擇的組合

第十四：為「流動性」營造環境

在軟體和遊戲產業摸爬滾打24年之後，斯科特·卡拉布利特(Scott Crabtree)決定致力於從事通過增加愉悅來提升員工生產力的工作。

如今，卡拉布利特已經成為Happy Brain Science的創始人，這是一家專門對工作滿意度資料進行調研的機構。 卡拉布利特的最大發現是：當人們進入高效「流動」狀態，能夠做得最好。

為了讓員工流動起來，卡拉布利特建議企業通過明確、可量度、可實現、相關度和實現性(SMART)五個標準設定目標，確保這些目標有意義，並針對員工的優勢調整目標--不要以員工擅長什麼，而要以員工自然而然的喜歡什麼來調整目標。

卡拉布利特認為，如果能夠實現這一點，就能夠説明員工在同一時間減少多重任務，就能夠激勵健全、愉悅的生產力。

第十五：讓資訊比你少的人來講述程式

彼得·鄧(Peter Deng)是Facebook的早期員工之一。 當時，這家公司的程式和結構都非常有限，每個人都關注于快速變化和突發性的事情。 這一經歷也讓他非常留心什麼時候需要程式，什麼時候需要一筆帶過。

如今，作為Instagram的產品總監，彼得·鄧設計出一套方案來確保問題不會失控。 其中包括向全體員工表示，在無用時取消例會，理解所有的架構和會議都應當有時間期限，禁止在特定時間召開會議，讓員工自由安排時間，以及經常性的對政策進行修改，確保政策不會成為業務發展的瓶頸。

第十六：從開始便對行銷進行投資

大量的創新企業--特別是那些深植于技術的創新企業--因為受資源的束縛，並未進行優化，或是對行銷進行投資，直至產品模型徹底成型之後這種狀況才能有所改變。

教育創新公司Knewton的行銷和溝通負責人羅比·蜜雪兒(Robbie Mitchell)非常不認同這種做法。 蜜雪兒認為，行銷與產品的發展速度應當同步。 通過讓Knewton的行銷團隊，與公司的技術人員、設計人員和產品經理們並肩作戰，Knewton的銷售團隊極為出色的完成了銷售目標。

蜜雪兒說，「除非嘗試著首先把產品銷售給使用者，否則你怎麼會知道開發的產品能否被使用者接受?你必須盡可能快的證明產品--行銷是否合體，唯一可行的方式便是在開發產品的同時解決價值主張問題。 」他說，「即便是產品能夠做許多，你也必須告訴使用者，自己的產品如何能夠融入他們的生活。 」

第十七：在招聘過程中注入火箭燃料

傳統的推薦招聘通常會採用這樣的模式：手下員工瞭解到公司正在招聘的崗位，然後通過自己的人際網路推薦較為勝任的人員。 不過這種打折式的體系也會帶來一些令人驚訝的招聘。 為何不採取一些激勵措施?

人才挖掘創新公司TalentBin(已被Monster收購)的聯合創始人彼得·卡贊伊(Peter Kazanjy)就善於利用這一點。 卡贊伊認為，關鍵是讓它成為一些的全職工作：

·前攝性的挖掘員工網路

·從員工網路中提取有影響力的資訊

·精挑細選潛在候選人

卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關係網中為公司尋找到最優秀的人才。

第十八：在中斷前修補內部溝通管道

去年年初時，URX還只是一家不怎麼知名的創新公司--它只是擁有著一款技術產品的小團隊。 但是在今年春季，當URX宣佈在第一輪融資中募集到1200萬美元資金後，這一切都發生了轉變。 自那時以來，URX已經擁有了近30名員工，且正處於爆發性增長的邊緣。

但真正讓URX首席執行官約翰·米力諾維奇(John Milinovich)夜不能寐的，是確保公司的內部溝通能夠同樣擴大。 為提前解決好這一問題，他設計出若干個有彈性的溝通管道：每週定期在辦公室與員工對話，員工能夠提出任何問題和顧慮，並鼓勵員工提出質疑。 由於是1：1的會談，不同的團隊見能夠掌握其它團隊每天都在做些什麼，而且米力諾維奇會身體力行，堅持參加這一活動。

米力諾維奇說，「我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產品和行銷間形成反饋回路，在團隊間形成反饋回路。 這讓我們能夠建立起正確的企業文化，盡可能快的實現自己的目標。 」隨著團隊的不斷擴大，這種會談可能會從每月一次變為每季度一次，但是作為公司首席執行官，我依然將選擇與員工進行單獨對話。

第十九：銷售制勝的關鍵是像買家一樣思考

在線上訂餐服務Seamless創辦之初，該公司的銷售團隊一直在苦苦掙扎。 當時他們簡單的戰術並未奏效。 時任夥伴銷售和服務副總裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)認識到，必須考慮新的方法。

公司的銷售團隊應當做什麼?他們已經同大公司提前建立了關係，使用平臺來定期訂餐。 他說，「如果按照賣方的心態，你會認為‘與Seamless簽約絕對是一件好事。 因為情況就是這樣能夠，所以它變得非常可怕......’」

科瑞利說，「當你按照買房的心態，你會說‘我們為高盛管理食品訂單，我們考慮把你們的餐廳加入到我們的系統當中。 我們還有一些問題，是否能安排時間舉行一場會談?’」 你必須為自己的資產進行修飾，讓服務成為客戶希望購買的服務。

第二十：給予嚴厲的愛

「嚴厲的愛關係到如何最快速度的建立信任。 」這是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超過20年的管理經驗中萃取到的精華，這也説明她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。

最糟糕的事情，莫過於因為擔心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的回饋。 為了給予員工他們能夠變得更好的回饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。 斯克塔斯說，「給予回饋非常的情緒化。 員工有時會情緒失控，有時會淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話。 」

斯克塔斯給出的建議是：「不要嘗試著干預或控制某人的情緒。 」批評也是生活的一部分，你批評的越晚，情況只會變得越糟糕。 應當樹立榜樣，向那些真誠對你的員工給予獎勵。 不要讓這成為散漫的表揚--要在合適的時機予以表揚。

第二十一：建立體驗，而不僅僅是產品

這是FiftyThree的觸屏畫筆Pencil之所以成為近年來最優美、最具有革新性的硬體之一的原因。 曾開發過iPod和Jawbone手環的硬體設計師亞當·馬克白(Adam MacBeth)表示，「完整的體驗應當精雕細琢，能夠自然而然的融入人們的工作。 」

「使用者很難在一開始就鑒別出產品的品質。 所以企業的機遇就在於在這一過程中為使用者增加最有用的價值。 在這段時期，必須把硬體和軟體緊密的結合在一起。 」馬克白認為，最好的硬體產品依賴于軟體創造了不起的端對端體驗。 任何的硬體努力都涉及到多個部門的合作，其中要以軟體為首。

第二十二：借助遠端工作聘用最優秀人才

作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創始人，傑夫·阿特伍德(Jeff Atwood)發現了一個基礎中斷點：每一家創新公司的創始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制， 那麼創新公司就只能夠在本地招聘當地最好的人才。

這也是為什麼阿特伍德讓遠端工作成為自己公司核心的原因。 阿特伍德說，「不能因為員工每天都出現在辦公室就意味著他們在工作。 這是商業，不是高校的體育課，並不能因為高出勤率給予員工及格。 」

那如何確保遠端工作的員工都在工作呢?阿特伍德對此給出的答案是：只看產出。 一名員工開發了多少產品功能?修復了多少漏洞?與消費者有多少對話?代碼快了多少?他說，「讓員工記下他們做過什麼有用的事情。 不是那些必須要做的事情，而是已經做過了的事情。 」

第二十三：提早建立管理制度

Facebook前工程副總裁寇里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示，提早建立管理制度，這在創新企業生態圈聽上去或許有點有悖於常理，但它卻是儘早解決一些困難的關鍵。 以下三 個概念可以説明小團隊解決管理問題：

·在公司取得成功的強項上建立管理和組織結構。

·發現並找出結構中的弱項，並做好計畫。

·趁著所有人都相互瞭解時，在溝通和決策環節打造良好習慣。

缺乏成功的管理和組織架構會讓創新企業在發展過程中變得顯而易見。 打造優秀的管理，培訓新的經理人，現在就引入可持續、可擴大的組織結構。 昂德里卡說，不要等到必須時，才引入世界級的經理人或者激進的重組，來修復企業糟糕的資訊流程，或是生產力問題。

第二十四：把融資標書做得令人難忘

ToyTalk創始人、首席執行官奧倫·雅各(Oren Jacob)表示，你不可能一遍又一遍的練習你那長達一分鐘、十分鐘甚至是一小時融資演講稿。 你還必須要考慮在會議室裡演講的時的現場狀況，讀懂投資人的身體語言，並及時進行相應的調整。

他說，「面對一群能夠把握你的激情，但是又對公司實際技術、財務狀況或業務細節不甚瞭解的投資人，在演講時要告訴他們，能夠隨時進行提問。 讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習到在任何時候都可以暫停演講並回答問題。 」

第二十五：選擇正確的建議

作為First Round的合夥人之一，費恩·巴恩斯(Phin Barnes)已對超過20家創新公司提供過建議，並看到它們身上存在的通病：創業公司並沒有充分利用他們的顧問關係。 很多都是因為他們因為錯誤的原因而選擇了錯誤的顧問。

巴恩斯說，「我的建議是，選擇顧問就如同是選擇聯合創始人一樣--選擇一個對你的弱點能夠進行補償的人。 」想要確保找到合適的顧問，就應當對未來的顧問們進行面試。 巴恩斯表示，在面試中應當訊問顧問一些問題，如「在特定情況下做出什麼樣的反應?他們顧問生涯有著什麼樣的精彩瞬間?在講經歷的過程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問題?是否有相關的知識?」 通過回答上述問題，你就能夠找到合適的顧問人選。

第二十六：保持團隊團結構建穩定

Twitter前技術副總裁克裡斯·弗裡(Chris Fry)表示，「你希望各團隊不僅能夠相互配合，而且能夠相互學習。 」想要實現這一層次的相互信任和流動，他建議團隊間應至少共事6個月時間，理想的狀態則是一年甚至更長的時間。

建立團隊間的相互尊重擁有若干個好處。 它能夠自我修復，也可以自我糾正。 當一個穩定的團隊偶遇問題或是未達到目標是，它將會進行重組，會進行專案總結，為未來進行相應的調整。

第二十七：強迫自己按輕重緩急處理問題

在Pandora創建之初，該公司曾希望開發數百項功能，但是技術人員極為有限，很能完成這些開發工作。 不過Pandora僅有40人的技術團隊開發的產品能為7000萬人服務。

為了實現這一點，Pandora在技術總監湯姆·康拉德(Tom Conrad)的帶領下，根據每項工作的輕重緩急制定了嚴格的季度有限制度。 在從整個公司搜集到創意之後，在經過精挑細選之後，Pandora管理團隊會將挑選出來的專案貼在牆上，為每個專案投入不同的金額。 每個技術人員手中只有一定量的金額來分配。 在經過幾輪的討論和爭論之後，會選出20個需要在這個季度實現的功能，剩下的專案都會被砍掉。

康拉德說，「每一天我們都需要做最重要的事情，我們無法承擔犯下重大失誤的後果。 」正是這種優先制度，讓這一切成為了現實。

第二十八：報酬問題盡可能公式化

當莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook時，這家公司已擁有400名員工，但卻沒有正式的績效或薪酬體系。 為制定適用于Facebook的體系，她學習了標準化的重要意義。

格雷厄姆說，「從長期預測一家創新公司確實非常困難。 如果過早開始對新員工或者表現優異者加薪，會讓自己在未來身處無法預期的境地。 」

如今，作為Quip的商業運作負責人，她一直在不斷強化這一理念。 她說，「我們解釋員工達到一定的工作年限也會得到與之一致的報酬，我們也解釋絕不會在報酬問題上妥協，觀察員工對此問題的反應。 」

這將有助於你避免創新企業犯下的通病之一：因為低估股權價值而向員工支付高薪。 你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報酬並不是他們優先考慮的問題。

第二十九：通過酒吧測試

因為長期在IDEO擔任專案負責人，尼克爾·卡恩(Nicole Kahn)經常發現自己再不停的向客戶展示關於產品、解決方案和構想的幻燈片，但是她大多數的成功案例都來自于講述一個非常好的故事。

她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過所謂的「酒吧測試」(Bar Test)。 卡恩說，「酒吧是一個很友好的社交場合。 但是在酒吧交流時，也會發生一些非常重要的事情。 你是用直接語言，還要確保自己說的話有意思，能吸引人;不能羅列海量的資料;不能用過多的企業語言。 」

考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽。 然後觀察他們，看他們什麼時候聚精會神，什麼時候左顧右盼，或是掏出了手機。 花 15 分鐘來確定哪些內容得到了好的回饋，然後把這些內容加入到你的演講內容中。

第三十：借助情感活力完成更多工作

人們在某一時間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無助。 創新企業高管培訓師凱迪亞·維瑞森(Katia Verresen)就認為，情緒將決定一半的行為和決策。 為説明客戶充分利用好時間，她要求客戶記錄三天的情緒變化情況。

這麼做的目標並不是讓客戶永遠對自身和工作感覺良好。 每個人都有情緒低落的時候。 創業就猶如是大型的過山車一樣。 維瑞森的目的，是為客戶提供所需的工具和語言，讓他們從失落的陰影中走出來，開始精力充沛的工作。

如果繪製出每天不同時刻的情緒變化情況，你就有權利選擇不同的活動。 通過會議激動人心的瞬間或舉行小型慶祝活動，能夠轉變你的情緒。 通過掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進行優化。