豌豆莢的秘密：一個85後CEO的創業傳奇

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2014年1月15日，豌豆莢宣佈獲得軟銀集團領投的 1.2 億美金投資。 我持續4年跟蹤這家移動內容搜索創業公司，為您解讀豌豆莢成長的秘密：一個85後CEO，如何率領團隊，在360和百度的夾擊下突圍?

2013年9月9日，豌豆莢聯合創始人、CEO王俊煜站在孫正義的一整層樓面積的辦公室窗前，樓底是綠色盎然的日本庭院，更遠處是東京灣。 這位28歲的年輕人在孫正義面前講述了15分鐘有關豌豆莢的戰略，就被後者打斷，反過來向他講述軟銀的未來。 穿著襯衣、牛仔褲的王俊煜和另一位聯合創始人、穿著T恤的馮鋒，和一群西裝革履的人談判。

為什麼選擇軟銀?

自百度2013年7月以19億美元收購91無線以後，豌豆莢一直被人追問：會賣嗎?以多高的價錢賣?這一年，王俊煜見過的國內外大公司以及投資機構，有40多家。 「我們本身不是說一定要賣或者不賣，創業不是為了不賣公司，也不是為了賣公司，只是為了把一件事做成。 」他沉吟一下說，「哪家公司的技術能幫我們做成這件事?好像沒有。 我們現在的流量也是靠使用者的口碑起來的，我們自己建立生態系統。 巨頭的產品業務線太長了，我們專心做手機搜索，獨立會更好。 一個獨立的、蓬勃向上的公司，和被巨頭收購後的公司，兩個故事哪個聽起來更有戲?」

在這40多家投資機構裡，軟銀估值較高，但不是最高。 「孫正義膽略很大，我也喜歡這樣，做大賭注，把所有的雞蛋都放在一個籃子裡，風險大，產出也高，就像德州撲克裡的All in(押上全部籌碼)。 」王俊煜說。

軟銀由豌豆莢股東之一DCM引薦，此次B輪融資軟銀領投、DCM和創新工廠跟投，華興資本擔任獨家財務顧問。 2011年6月，豌豆莢完成A輪融資，DCM投了500萬美元，創新工廠跟投300萬美元。 當時有幾家VC及大公司和他們接觸，其中一家巨頭給出的估值和投資金額比DCM高得多，但是，DCM認同豌豆莢的戰略方向，投資經理(現投資副總裁)胡博予每次來，和他們談產品和未來， 那家巨頭更重視豌豆莢現有的用戶端產品和已有的使用者量。 很多人勸豌豆莢接受巨頭的投資，錢多，推廣資源也多。

豌豆莢的想法不一樣：他們希望找到100%支援他們的人，和他們一樣覺得豌豆莢的想法太重要了，非做不可的人，而不是覺得已經做得足夠好，其他想法沒必要做的人。

他們不知道這個選擇是對是錯，但他們知道自己想成為一家什麼樣的公司，不想被短期收購，也不想只專注于PC用戶端。

接受DCM投資，這是豌豆莢基於信仰做出的選擇。 「這個世界99%的事情你經驗不足，你做決定的時候不知對錯，唯一依靠的你信仰什麼。 豌豆莢信仰產品第一，所有決定基於以它為前提。 」豌豆莢聯合創始人崔瑾說。 2011年9月，豌豆莢對推廣應用進行收費，實行競價排名，所有廣告應用明確標示，告知使用者，使用者下載一次，就收取應用開發商一定費用，這是豌豆莢的鐵律。 他們嚴格區分自然流量和廣告流量，使用者自己通過搜索下載的，就是自然選擇，即使他下載的是付錢給豌豆莢做推廣的應用。 如果自然流量變現的話，公司會越走越遠，所有推薦都會變成隱性廣告，誰給公司錢多，就推薦誰。 崔瑾舉例說，騰訊瀏覽器是他們的廣告客戶，它靠著自己的品牌效應進入「上升最快」榜單，位置很好，但豌豆莢不能跟它算廣告費。

如果將自然流量和廣告流量混在一起進行收費，豌豆莢就可以實現收支平衡，略有盈利。 這樣的做法讓豌豆莢損失70%的收入(此為2012年資料)。 「DCM不會說，可以了，你們趕緊變現。 」崔瑾說。

碰到誘惑，不知選擇什麼的時候，就做自己相信的事。

豌豆莢的鐵三角

融資得來的1.2億美元，王俊煜表示，一部分會花在引進人才上，這筆錢非直接作用就是提振了人們對豌豆莢的信心和豌豆莢的知名度。 雖然現在還是小公司，沒什麼經驗，但會慢慢採取並購的方式擴張團隊。 還有大量的錢會花在產品本身，另外將和內容供應商一起合作，建設生態系統。 他說：「Facebook的馬克·紮克伯格說過，我們自己鑽不賺錢都無所謂，只有讓人賺到錢才能讓更多的人參與到我們的平臺裡。 」

我問王俊煜，如果是4、5億美元的公司，你們每人都能分好幾千萬美元，都成億萬富翁了，那感覺怎麼樣?他回答：「若是兩年前，覺得做到1億美元就很了不起，那時候A輪融資估值3300萬美元;若是4年前，一家公司能值3000萬美元， 當時換算來是2億人民幣，我也覺得是天大的數位。 做到以後，也沒覺得有什麼了不起的，這就像登山一樣，如果實在爬不動了，也會知難而退。 但我感覺還沒到那一步。 」

崔瑾說：「王俊煜說服了我們，如果我們把公司賣掉，我們再創十次業都不一定能有把公司做大的機會，我們覺得豌豆莢是一次能夠做大的機會。 」

為了不賣豌豆莢一事，馮鋒和王俊煜在郵件裡吵了一架。 矛盾不在於賣還是不賣公司，而是在於你用什麼方式將你的想法告知給你的創業夥伴。 2013年6月1日，豌豆莢在公司內部做活動，大家玩得挺開心的，當時有公司想收購豌豆莢，估值還很高。 王俊煜的性子不喜歡跟人討論，擔心崔瑾和馮鋒反對，在活動後直接對馮鋒說：我決定不賣公司了。 馮鋒回答：好。 馮鋒的反射弧很長，當時沒反應過來，過了幾天給王俊煜發郵件說：我覺得你做這麼大的決定不能不跟我們商量一下。 兩人吵了一架，王俊煜覺得自己不對，想請愛吃牛排的馮鋒吃北京最好的牛排，卻被馮鋒拒絕了。

馮鋒也不想賣公司，但是他希望王俊煜告訴他，為什麼不賣。 「沒有什麼比這更重要了，我們三個人要團結。 哪怕說，我崔瑾和馮鋒就是想賣掉公司，你王俊煜就是不想賣掉公司，那也要讓王俊煜先知道，不能在開董事會上突然跳出來說，我們要把公司賣掉。 那公司就完蛋了。 」王俊煜承受了很大壓力，有一晚他在北大未名湖邊上獨自轉悠，一直到半夜，他妻子覺得不對勁才去將他找回。 那天晚上，崔瑾在工體旁的餐廳裡和馮鋒聊了很久。

崔瑾告訴王俊煜：「這是一個機會，賣不賣公司不是情感的問題，我們得對員工負責。 如果今天賣掉，員工能夠得到的利益比我們以後上市得到的還大，這難道不是重要因素麼?我們需要好好算一筆賬，我算不清楚，得你去算。 」

王俊煜關在家裡花了一整天時間寫了130多頁的PPT，他認為豌豆莢會是一家偉大的公司，「做一家獨立的公司是對員工負責、對投資人也負責的選擇」，崔瑾和馮鋒也為他的想法激動，全力以赴支援他。 豌豆莢的鐵三角經受了一次艱難的考驗。 我說：「你們三個團結就沒問題。 」崔瑾說：「是的，我聽說好幾家公司就是創業團隊內部分裂才賣了。 」

王俊煜是這三人裡最年輕的一位，出生于1985年，稚氣未脫，性格溫和，做決策比較慢，一下決定就義無反顧。 李開複評價他是，有獨立思考能力，就算別人反對他的想法，也會努力嘗試，並做出成效證明自己。

馮鋒本來是在成都外企做研發工程師，在當地安家置業，放棄安穩生活，北上加入創新工廠，是豌豆莢最早的四名工程師之一。 馮鋒去的時候，創新工廠不過十來人。 我問馮鋒，有沒有失望，覺得沒幾個人?他回答：「創業去得越早越好，人越少越好，我更希望我去的時候只有李開複一個人在那裡。 」他加入豌豆莢的時候28歲，正是有一點生活閱歷，有豐富的工作經驗，同時精神力、體力都處於很好狀態的時候。

崔瑾在Google中國工作的時候我就和她打過交道。 這幾年，她的形象從CBD光鮮亮麗、身著時尚套裝的白領往中關村樸實的、襯衫牛仔褲搭配的IT人士發展。 豌豆莢團隊成員總體性格偏溫和，個性強勢、急躁的崔瑾，扮演了「惡人」的角色，把大家想說又不願意說的話說出來。

這四年，三人的責任分配大體是，王俊煜負責產品、馮鋒負責技術、崔瑾負責人事和運營。 2013年，團隊磨合得更成熟了，發掘彼此更多的優點。 馮鋒不僅負責技術，還管錢。 崔瑾和王俊煜對錢的概念比較糊塗，馮鋒則會告訴大家這筆錢放在餘額寶裡每天會有多少利息，在和投資人討論條款的時候很強硬，不輕易讓步，對公司利益保護得很好。 也因為馮鋒在談判的認真、計較，促使豌豆莢遲遲沒在一份融資合同上簽字，一直延遲到百度爆出19億美元收購91無線的當天，那時豌豆莢已經準備在合同上簽字，因為消息的爆出，投資人打來電話阻止了簽字。

王俊煜說：「這就是為何是馮鋒和我去日本和軟銀談判的緣故。 講公司的遠景是我給孫正義講，具體的談判細節是馮鋒去做。 我看事更多一點，崔瑾看人更多一點，如果只看事的話，會很生硬地看哪家公司對我們的説明更大，但崔瑾會在對方高管細微的表達上看出來，他們到底喜不喜歡我們。 」

從2011年2月到2012年12月，前百度首席架構師周利民擔任豌豆莢CEO。 2010年8月，崔瑾對我說，對現在的團隊比較滿意，「過去是過度民主，拼命爭論。 現在經過磨合，大家都理解對方的優勢，王俊煜的優勢在產品上的天賦，我們相信他在產品和使用者需求上的判斷;在推廣上，他們就相信我的判斷;產品架構出現問題時，就相信馮鋒的判斷。 」但是，過了幾個月，他們在考慮尋找一個新CEO。 豌豆莢在快速發展，人員越來越多，研發效率卻降低了。 馮鋒和王俊煜都沒有管理中型研發團隊的經驗，管理團隊的無效率正在拖豌豆莢的後腿，當時豌豆莢使用者人數已增長到五六十萬，因為技術問題，伺服器每晚10點都會宕機。

三位聯合創始人開會討論是否該找CEO?要得出「是」的結論，先得過自己心理那一關：創業至少部分是為了「做自己公司的老闆」。 在觀點的碰撞和磨合裡，他們第一次強烈意識到「最重要的是公司做成，自己的屁股坐在哪個位置上不重要。 如果王俊煜非要做CEO不可，崔瑾非要當COO不可，馮鋒非要當CTO不可，大家最在乎的是這個的話，豌豆莢就完蛋了。

他們達成一致，找新CEO。 找來新CEO，就是要把王俊煜換掉。 這位年輕人表現出成熟的心智和胸懷，他不在乎，只要把公司做好。

崔瑾想找個能融資的，王俊煜想找個產品做得好的，馮鋒想要技術強的。 說完三人就笑起來，簡直是自己給自己找個老闆。 最終，他們決定「豌豆莢將是一家技術驅動的公司，需要精通技術的CEO」，找來了周利民，當時周利民已經為豌豆莢做了半年顧問。

周利民在技術上有遠景，入職第二天就宣佈，用C語言和C++語言重構豌豆莢PC用戶端。 這個想法王俊煜他們糾結了一個多季度，都沒敢下決定。 對小公司來說，這是很可怕的決定，很多公司死在重構上。 新CEO第一把火就燒在這裡。 當時馮鋒是團隊裡最主力的工程師，也是唯一在C++上有豐富經驗的工程師，被抽調出來全力做豌豆莢2.0。

2011年9月，騰訊發佈一款用C語言和C++寫的用戶端;10月，360和91手機助手合作公司發佈同類產品，同月，重構後的豌豆莢2.0Beta版靜悄悄上線。 這款產品和豌豆莢1.0相比，結構、長相都發生重大變化，不敢高調推出，怕使用者接受不了。 豌豆莢2.0速度更快，架構好，可拓展性高，競爭越往後，優勢越大。 2012年2月21日，豌豆莢2.0發佈正式版。 崔瑾說，如果沒有周利民一年前的決定，豌豆莢可能已經死了。

當時，周利民相當於定海神針的存在。 具體事務由王俊煜他們三人操作，有疑惑就找周利民。 2011年7月，豌豆莢還在知春路錦秋家園一套100多平方米的地方辦公，我過去拜訪，時值360推出手機助手，崔瑾沒和360交過手，很焦慮，跑去問周利民：我們會有問題嗎?

周利民告訴她，第一步，把重構的版本推出之後，豌豆莢會得到很好的發展;第二步，豌豆莢能不能做成一家非常成功的公司，就看能不能把前端的競爭轉移到後臺服務上去。 如果戰場轉移到後臺服務上，騰訊、360這樣優勢在用戶端的公司，也不再具備優勢，或者優勢很小。

2012年年底，周利民辭去豌豆莢CEO一職，保留了股份。 王俊煜接任CEO。 從心勁來講，周利民早已財務自由，而王俊煜們「很饑渴」，每週保持80多個小時的工作量。 相當於有兩年時間，周利民承擔了主要重擔，等著這三人各自成長起來。 王俊煜說：「四年前，我專注于做一個好的產品設計師，關注事情，沒有關注人、技術、商業競爭。 周利民對我們説明很大，當時我覺得自己完全搞不定。 2012年底，他有了新想法，我也慢慢覺得CEO這事可以慢慢搞定的，知道水大概有多深，大致有哪些路可以走。 」

他補充了一句：「上個季度我有了秘書，一開始不習慣，整個排程得請大家找她，而不是直接找我。 」

豌豆莢如何對抗巨頭?

2011年，崔瑾擔憂地問周利民：面對360，我們會有問題嗎?2014年，我將這個問題擺在她面前：面對百度、360這些巨頭，豌豆莢還是小公司，怎麼辦?崔瑾說：「我自己感覺，我們不一定會輸，雖然我們不適應360那一套， 但他們也不適應我們這一套。 70後之間互相對罵，但85後、90後是小飛俠，在天上飛來飛去，不理你，不用你的方法出牌。 豌豆莢最重要的是，不要去模仿對手的優勢，一定要去想自己的優勢。 」

「豌豆莢的優勢還在產品上，每推出一項新功能都在時間上領先，領先是有時間視窗的，360跟進很快，基本3到6個月就能跟進。 這就看我們市場部分能否利用好時間視窗獲得多少新使用者，一定得是產品和BD配合得很好，利用時間視窗搞得人盡皆知，當他跟進的時候我們轉向下一個新功能。 」

豌豆莢一開始是創新工廠內部孵化專案安卓手機OS作業系統點心的配套專案，在做的過程中發現自身商業價值潛力很大，2010年4月獨立出來。 起初，它不叫豌豆莢，叫豌豆。 但是豌豆的功能變數名稱已經被搶注，需要花費10萬元購買。 創新工廠管理合夥人汪華說，這太貴了。 王俊煜和崔瑾都說，豌豆多好聽啊。 汪華反問他們：你拿了100萬的天使投資，花10萬元買個功能變數名稱，你幹不幹?他們仔細想過後，才改名為「豌豆莢」。 後來，王俊煜對我說，10萬元的功能變數名稱的確太貴了。

剛獨立的時候，是豌豆莢最痛苦的時候，產品沒人用，每天線上使用者100人左右。 2010年6月21日，王俊煜寫郵件給李開複，活躍使用者225人。 當時37%的使用者投訴是連不上，「使用者不是不需要，是我們做得太爛。 」王俊煜說，2011年前的使用者郵件都是他自己回復的。

2010年9月，使用者到了5萬人級別，這增長了他們的信心，手機助手的形態是對的。 10月，拿到創新工廠100萬美元的投資。 當時王俊煜在PPT裡提出：「手機助手是開設點，將來會專注內容的分發和協力廠商的內容分享，包括應用商店、視頻網站、線上音樂、電子書線上網站，和他們一起合作並分享收入。 」

2011年5月，豌豆莢開始做應用搜索，10月開始增加廣告系統，這是豌豆角比較大的里程碑，它開始找到自己的商業模式，養活自己。

2012年4月，豌豆莢正式提出「豌豆莢在做移動搜索，今天是應用搜索，未來是通用的搜索，有音樂、視頻、書等內容，也是一個開放的搜索。 」

2014年1月，豌豆莢推出了「移動內容搜索」。

手機上的構成單元是應用，PC上的構成單元是網頁，豌豆莢每天在幹的事情就是分析應用，應用裡到底有多少內容，適配哪款手機，適配多大螢幕的解析度，耗多少電。 王俊煜說：「今天手機上的競爭和PC時代是有區別的，第二，管道的作用並沒有那麼大，主流使用者是80後、90後，從小開始用電腦，知道什麼是好東西，不會說你給他什麼東西他就一定用什麼，他會有選擇的。 第二，很多傳統的行銷手段在移動上用不了，比如說捆綁。 在手機上沒法捆綁，你沒有辦法通過設置瀏覽器首頁來做這事，本來就沒有什麼人開瀏覽器了。 」

「大量PC時代沒有解決好的問題，今天是可以解決的。 PC的搜索不是個人化的，手機完全可以個人化。 在PC上，大家停止了創新，都做微創新，哪家做的都是一樣，就靠誰佔據的桌面更大。 」

「在手機時代，產品本身起到的作用會更大，這就是時代。 現在這個時代更適合技術創新的公司成長。 」

移動內容搜索，現在不是錢的遊戲，是資料的遊戲，你的資料越多，搜尋結果越準確，就能提供更高品質的搜尋結果，就有越多的使用者，資料就越準確，就有更高品質的產品。 豌豆莢積累的資料都來自于手機使用者，積累了四年，累計裝機量有3億使用者，活躍使用者有6000萬。

我問王俊煜，如何打贏未來的戰爭?

「還是在產品和技術上。 如果不能比別人跑得更快，這家公司沒有存在的價值。 如果這件事已經有別人比我們做得更好的話，我們一定是只能認輸，我把所有的雞蛋都放在一個籃子裡。 」

All in。