B2C風雲會感想

1.經濟對B2C的影響

B2C的本質是零售，零售是跟著經濟走的。 如果未來一兩年經濟出現下滑，會對B2C的發展產生很大影響，B2C格局會洗牌。

對B2C發展的影響：人在收入減少的情況下會有兩個表現：削減不必要開支和對價格的敏感度提高，這樣就會導致商品特質為奢侈品；非必需品的B2C會遭到嚴重打擊，而比線下有明顯價格優勢的准必須品B2C會借勢發展， 就象AMAZON在美國經濟不景氣的情況下卻在高速增長。

B2C格局的洗牌：一旦經濟下滑，VC會關閉大門龜縮起來，大B2C早就拿到了錢底子厚，可以過冬，甚至可以利用冬季發起進攻，進一步擴大市場份額。 而中小B2C自身業務受到經濟下滑的影響，又沒有資本的説明，會死掉一大批。

2.市場和利潤

看商品特質，象IT類商品的特質就是利潤薄競爭激勵，只能做規模。 而利潤和規模，在絕大多數情況下是成反比的。 資訊化的社會，標準化的商品，服務都差不多，消費者判斷的第一標準就是價格。 有位朋友提到了線下商家可以共存，可以出現多家巨頭。 但這是建立在地緣不同的條件下，互聯網是平的，從卓越到當當，不用一秒鐘，沒有轉移成本。 唯一的瓶頸在物流，看誰能覆蓋更多的城市配送。

哪些商品特質可以做利潤：小眾；品牌；非標準；雖標準但本身行業特點利潤就不低，如服裝；手錶；鑽石；成人等。

投入也是對規模的一種訴求：對技術的投入；對服務的投入；對物流的投入；對推廣的投入等。

3.淘寶C2C的衝擊和影響

淘寶加速了中國網購市場的發展是事實，但要說沒有淘寶，網購市場就不發展了，那就太嚴重了，只是會慢一些，好一些。 淘寶的使用者是不是優質使用者，有多少能轉化成優質使用者，轉化到B2C來，我打很大一個問號。 B2C培養出來的使用者的素質，和C2C培養出來的使用者的素質，真的是差距很大。 我們都知道，毛病是從小慣出來的，長大了很難改。 另外市場一定是此消彼長，在淘寶高速發展的同時，扼殺了多少B2C的機會。 我很悲觀，中國很難產生自己的AMAZON了，這點上，淘寶功不可沒。 我個人對C2C沒偏見，也認可這種模式，我尊敬EBAY，反感淘寶，就這樣。

4.傳統企業VS純B2C

沃爾瑪線上被AMZON打的落花流水；BESTBUY線上幹不過NEWEGG，不是實力不問題，而是態度和轉身成本。 就算有了龐大的管道資源又怎麼樣，能不能用？ 會不會用？ 能不能用好？ 企業內部對資源的爭奪控制甚至比外部更激烈更殘酷。 這點我深有體會，只有沒有其它業務支撐的純B2C才會拼命。 傳統巨頭的資源很強大，線下業務也龐大，過的很舒服，不會幹這種線上線下左右互搏的事，除非有B2C能嚴重衝擊它本身的線下模式讓它不舒服。 持續的決心和投入，專業人才的引入，內部的平衡和資源配置，這樣的變革，不是嘴上說說就行的，也不是靠內部考核機制就能解決的。 美國線下那些傳統巨頭們，也是被AMAZON和NEWEGG狠狠的抽了嘴巴才醒悟的，而且還沒能做出什麼有力反擊。

5.B2C結合線下

象鑽石；手錶這樣的奢侈品，和家居這樣需要高體驗性的商品，需要線下體驗店的配合，這些也正是珂蘭；手錶折扣網；家居易站和居泰隆在做或準備去做的事。 而象圖書；服裝，卓越；VANCL都投過讀者；青年文章，效果不錯，因為看這些半文學雜誌的讀者群大部分都是看書買書，買品牌服裝的高素質人群。 我工作的第一家B2C是E國，很多人都知道E國1小時，但知道E國有多家線下超市估計知道的人不多。 E國最多時有13家超市開在北京各寫字樓裡，除了解決短時間配送的問題，還能自己零售盈利，另外滲透入寫字樓，對宣傳推廣也有作用，畢竟在很長一個時期內，寫字樓白領還是網購群體的中堅力量。

有個小問題：紅孩子做目錄做的很成功，線下的使用者不少，這些使用者是依賴DM和CALL CENTER的，而DM和CALL CENTER的成本遠高於線上，這個成本長期存在著。 我在銳意時也有這個問題，實體店的使用者很難轉化到線上，用會員體系；電子券；專屬活動等轉化情況並不是特別好，畢竟消費習慣太根深蒂固了。

6.B2C模式的問題

有位GOOGLE出來的朋友提出了一個問題，B2C佔用資金大，回報率低，投入時間長，對老闆；投資人和員工，都不是性價比高的生意，甚至比線下傳統的零售業獲利率都低。 這個問題以前沒深想過，自己完全是憑著對B2C的信仰。 但換位思考，從外界的角度來看，比起搜尋引擎；門戶；SNS；軟體；傳統的房地產等那些高市值高回報率賺快錢的行業，B2C確實是個又苦又累吃力不討好的行業，也就導致了B2C本身的問題：業內人才流失率高，外界人才不願意進來。 B2C在給使用者帶來價值的同時，給企業；投資人；員工；我們自己帶來的確實相對不多。