王興：走出亂局創業在美團

今天的團購，早已超越了2010年時團購的定義限制，更準確的說是本地生活。 這種超越也是一種回歸，對概念和故事的擺脫。 儘管團購和O2O的概念曾經一度讓這個行業沸騰，但泡沫之後是落寞。 今天，再回顧那場轟轟烈烈千團大戰，我們能看到：本地生活，並非是一個資本就能簡單撐起來的行業。 2013年對於美團來說，是個值得紀念的年份：這一年，美團不僅從千團大戰中活過來，還佔領團購行業過半的市場份額，並在2013年年底首度宣佈全年盈利。 公開資料顯示，2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。 王興根據美團的增長速度推算，預計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關。 這一年，對於CEO王興來說，同樣是值得紀念：這一年，是他連續創業的第十年。 在經歷了校內和飯否之後，它選擇了一種更加成熟的方式實現創業的價值。 對於今天的王興來說，他不再是一個極客，而是一個用互聯網的方式連接本地生活的創業者。 回顧美團創業，我們會發現其中的經驗不只適用于美團。 抓緊現金，走出資本亂局如果今天再看當年資本支援下的千團大戰，我們很容易發現團購網站的第一要務便是活下來。 其中，現金成為重中之重。 無從考證CEO王興對於現金的高效利用是否受早年幾次創業經歷的影響，但充足而健康的現金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關鍵。 當年在飯否被關閉期間與團隊討論的創業新計畫裡，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷於SNS的王興，最終選擇了離現金流更近的Groupon模式。 不過在美團剛剛起步的時候現金恰恰是他們最大的劣勢。 2010年6月，拉手、糯米等對手們已經紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。 那是美團第一次低谷期。 當時美團10個銷售有4個去了糯米團，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。 人人網旗下的糯米團利用人人網首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份。 那是一段非常壓抑的日子。 銷售們每天都在樓道裡大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。 王興每個週六晚上都會給團隊做分享，已經多次創業的他看上去很淡定：創業就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。 」給團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，並花費大量時間勸說。 對於銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。 當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發期權獎勵。 那時候的王興其實也有其他選擇。 當時不少競爭對手採取代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質，在現金與產品品質之間，他又一次選擇了後者。 戰略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻説明美團意外」迎來柳暗花明。 在各大團購網站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。 將所有的流量都導入一個商家。 當商家發現在美團的流量和業務數倍于其他團購網站時，合作意願也更加強烈。 直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創立後的第一個生死劫終於跨越過去了。 王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之後迅速加入團購的廣告戰。 2011年上半年，拉手網、窩窩團在融資後瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。 在團購市場整體非理性的環境中，幾乎所有人都把團購的未來寄託在市場份額和新增使用者上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。 這種全行業的亢奮很難讓人做到不為所動。 那時候我去瀋陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什麼時候打廣告，其他我都不想聽。 」當時負責美團市場的王慧文回憶說。 早年創業的時候我們只有勇敢，為什麼到我們要投廣告的時候就沒那麼勇敢了呢?因為我當時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。 」王慧文說。 此時的王興對於資本的態度也比以前更成熟了。 創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢。 」頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。 對於這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉換成購買。 因此當廣告戰到了100元獲取一個使用者的階段美團選擇10元獲得一個使用者的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區別于競爭對手們最大的優勢。 當時，美團購買了諸如團購」拉手」窩窩團」 等關鍵字，並與hao123導航頁、團購導航網站團800合作，事實證明這並未影響美團的品牌認知度，以至於當時很多朋友見面都會對王興說，你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。 」在借同行的廣告戰坐收漁利之後，王興卻做出了一個與他之前的吝嗇」完全相反的舉動——2011年3月率先推出過期退款」。 過期退款對於團購網站沉澱資金和現金流周轉是一個巨大考驗。 此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。 美團推出過期退款」後，賬上的沉澱資金很快少了1000萬元。 短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知，如果當消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。 王興看得明白，團購商業模式的鮮明特色是預付款(消費者資金先打到網站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩定的現金流。 但如果團購網站用這筆現金流進行市場推廣或者地區擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險，行業可能出現雪崩。 電商寒冬如期而至，行業洗牌的機會迅速到來。 當時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬帳戶餘額。 在美團第二輪融資的現場，王興曬出一張帳單，帳戶中有6192.2122萬美元餘額，並痛斥行業的浮躁。 效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作夥伴信任程度明顯變高。 直到今天來看，當時王興曬帳戶的方式都還是千團大戰時代一場最漂亮的公關——美團在行業寒冬到來之際展示了自己健康的現金流，這其實也是亮出了美團在帳面背後的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。 或許正是因為互聯網產品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業務看似千頭萬緒的時候用資料提升管理效率就顯得越發重要，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。 資料背後的管理決定論走在美團的辦公區裡，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示幕。 你可以在移動用戶端部即時看到每分鐘註冊了多少使用者，使用者來自安卓、iPhone和iPad的數量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，使用者滿意度比例， 閒置客服人數。 王興每天早晨的第一件工作是看前一天的資料，然後與高管開會分析問題，各營業單位的業績在表格中一目了然。 王興甚至發微博調侃：資料顯示，在美團的所有員工裡，我比96.3%的人更年長。 這說明什麼?」 王興不認為自己是什麼管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。 王興也承認創立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發生而沒發生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。 如果足夠瞭解一線情況，你能把資訊相對全面收集擺在面前，最後是能做判斷的。 難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在資訊不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。 」王興說。 對於資料的較真，直接影響著美團發展的步伐。 2011年9月，拉手網遞交上市招股書。 一旦拉手網上市，在資本的助力下擴張，其他團購網站幾乎難以超越。 當時，拉手網、窩窩團作為第一陣營的團購網站擴展到全國300多個地區，大眾點評、糯米網擴展到了50多個地區，美團走在中間擴張到了100個城市。 王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學。 他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。 當他發現投入產出比不划算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因。 2011年11月，市場風雲突變讓美團迎來轉機。 拉手網上市失敗，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區的擴張，迅速的壯大了業務。 在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩健地佔領市場。 美團內部這樣總結當時的勝利：我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事。 」當外部艱苦的市場工作告一段落，王慧文被調入產品部開發產品，與美團的聯合創始人兼CTO穆榮均一起開發了內部業務流程系統和客戶關係管理系統。 這兩個系統運營以前，美團的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發完後誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。 其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營業執照、圖片及資質審核;系統運營後，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結果一目了然。 同時，美團也在業內最早開發出了商家自動借款系統，解決商家最擔憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。 2012年的第四季度，美團已達到盈虧平衡。 這就是王興所說的綜合運營效率。 提升綜合運營效率的關鍵所在是美團的客服部——這個在很多公司都處於相對邊緣的部門。 幹嘉偉說，客服部是美團所有業務的守門員，客服部的終極目標是把自己做沒了，對於使用者反映的問題必須做到追本溯源、問責到底。 美團客服部的標準並非客戶滿意度，而是萬單呼入量」。 現在萬單呼入量已經從300多個降到100左右，而部分同類團購網站業務規模是美團的1/10，話務中心的呼入量卻是美團的10倍。 美團的秘訣是， 所有郵件必須抄送幹嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現場解決，這逼得銷售拉單、編輯上單等內部每個流程都對細節非常謹慎。 一個團購網站的合作夥伴這樣評論美團：如果是其他團購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監簽字，慢的可以拖上一個星期;但美團只需要線上提交，當天下午就可以解決。 」如今，美團的毛利率也只有5%左右。 包括王興在內的所有高管都認為，團購的性質與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪的天天低價」，但能做到低價的本質是高效率 低成本」。 2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調做事要講科學與精細化運營。 與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發展的思維才是主因。 王興的野望：電影、外賣和酒店高盛有句名言：我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的。 」王興認為用這句話來形容美團十分合適，他以亞馬遜做類比：亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進去。 」團購已經進入穩定狀態但同時也面臨增長的天花板。 幹嘉偉曾經質疑團購的商業模式本身是不存在的。 團購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會回歸市場的均衡價格，相當於沒有團購」。 王興則認為第三產業作為互聯網的最後一個處女地前景廣闊。 10年前電子商務的興起解決了第一產業和第二產業的問題，阿裡巴巴是典型的代表。 2014年，第三產業的GDP比重可能成為國家的第一大產業，定位本地生活服務類電商的美團正是最早跨入第三產業的互聯網力量 。 王興選取了電影、外賣和酒店三大行業為發力點。 比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以線上選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。 幾乎可以說，貓眼電影已經成為電影發行商不可忽略的管道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。 一個細節可以反映王興如何做垂直行業。 貓眼電影的負責人徐梧在推出此業務前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經理。 哪些電影院用了4K螢幕，每家電影院的解析度，徐梧都了然于心。 王興認為，美團與商戶合作的深度是解決資訊溝通成本的最好方式。 僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個螢幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產品把需求和供給匹配。 我們幹的事情很有社會意義。 按照經濟學的規律，假設在一個完美的世界中資訊溝通成本為零，競價的過程瞬間發生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。 那時均衡的狀態是最好的，可避免很多重複建設。 」這是王興理想中O2O解決的資源配置問題。 另一匹意外的黑馬是酒店業。 根據美團內部的資料，美團酒店業務規模已經超過去哪兒，在去哪兒的酒店業務部已經豎起了對抗美團的橫幅。 王興選取酒店業重點拓展的核心秘訣在於團購是預付模式，所有的賬都會經過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實際上是在教育消費者的消費習慣。 2013年年底，美團外賣也開始上線。 但餓了嗎、阿裡巴巴淘點點、大眾點評等眾多外賣App已經在這一領域展開廝殺。 只要大家遵守遊戲規則，最後在一個公平的市場裡面看消費者選擇誰，這是我喜歡市場經濟的原因，消費者用錢投票是最民主的。 」不管王興是否能在這種新的商業形態中成功，當大家都在談互聯網顛覆的今天，一個完全相信技術和創新」力量的人正在主動深入傳統企業尋求融合。 王興這樣總結他正在做的事：互聯網正在改變金融和教育行業，優酷想用互聯網改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。 美團要做的是通過互聯網去改變本地吃喝玩樂產業。 從校內到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質還是相信互聯網根本性的變革力量。 」