王興：互聯網創業好比衝浪

王興　　今年32歲的福建人王興形容自己是在衝浪。 「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。 山總是在那裡的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決於實力。 而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。 」　　在中國的互聯網發展史上，可能沒有一個人像王興這樣命運跌宕且戲劇性十足。 他屢戰屢敗、屢敗屢戰，連續創業，次次領風氣之先，卻又次次功虧一簣。　　從創建校內、飯否、海內，一直到現在的美團網，今年32歲的福建人王興形容自己是在衝浪。 「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。 山總是在那裡的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決於實力。 而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網都是這樣。 而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機會。 但我覺得互聯網後面還有浪，要確保在合適的時間踩上去。 」　　儘管如此，王興每一次衝浪都被後來的浪頭所超越。 不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望成功的企業家而言，這一現實卻多少有些殘酷。 做正確的事VS正確地做事　　管理大師彼得·德魯克曾說過：「效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。 效率和效能不應偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然後再設法提高效率。 」　　從這個意義上說，王興一直在「做正確的事」——總是能先人一步選准方向。 但最終，他卻總是在「沒有用正確的方式做事」上摔了跟頭。　　1997年從福建龍岩一中被保送進清華大學電子工程系後，王興參加了清華科技創業者協會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業家的演講，在那裡完成了創業思想的啟蒙。　　2001年，王興獲得全額獎學金去美國特拉華大學攻讀博士學位。 然而沒有讀完博士，他就于2004年初返回國內創業，原因在於他在美國看到了社交網路(SNS)的商業化前景。　　王興回國後拉著一個大學同學和一個高中同學摸索著創業，他們首先創建的多多友社交網站和遊子圖電子商務網站，後來先後宣告失敗。 多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。 遊子圖的問題則在另一個極端。 作為服務性的電子商務網站，遊子圖的商業模式非常聚焦。 類似遊子圖這類短期「補血」型的專案王興還開發過三四個，大都是團隊利用業餘時間寫出來的程式，在王興看來，這些專案並不是團隊主要發展的方向。　　早期創業的失敗促使王興在2005年末決定創建校內網，進入垂直SNS市場。 他在社區SNS和校園SNS中選擇了後者，這也許是受到了臉譜網在哈佛校園起家的影響。 讓王興多年之後津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經驗為例：經常去專業賭場玩就會發現，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場後你上哪個牌桌。　　但僅僅選對方向還遠遠不夠，王興曾這樣描述校內網的困境：「一是開發，二是推廣，三是融資，開發和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的説明，需要人力、物力、財力。 」可惜的是，王興並沒有解決好這三個問題。　　關於校內網的融資，據說2006年5月王興曾飛往三藩市找當時主投社交網站的風險投資機構BV Capital，並已簽訂了框架協定，但當BV Capital進一步考察時適逢暑假，校內網使用者資料滑落，隨後BVCapital停止了投資。　　當2006年校內網的使用者量暴增後，王興沒錢增加伺服器和頻寬，也無力融資，只能將校內網以200萬美元賣給千橡互動集團CEO陳一舟。 陳一舟後來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內網改名為人人網。 今年5月4日，人人網赴美國紐交所上市，對陳一舟而言，這筆買賣實在太划算了。　　但換個角度來看，陳一舟並非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。 王興後來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。 比如校內網一開始只做「211」的重點高校，但當時本科高校是700多所，「211」以外的有600多所，後來二三級高校市場很快就被別人佔領了。　　賣掉校內網的王興不得不重起爐灶，他在2007年5月12日推出微博「飯否」時，微博業公認的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。 但飯否只是一個小眾熱愛的社區，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。 未能快速做大，也就沒有博弈能力。　　此外，王興也沒能很好地控制風險。 2009年上半年飯否的使用者數增加到了百萬人以後，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的範疇，一旦出現危機性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關閉的重要誘因。　　2007年11月，王興還曾推出海內網，希望將社交網路從學生向白領群體擴展。 那時海內網最多的使用者還是在IT圈內。 但幾個月後開心網面世，迅速以遊戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內的飯碗。 海內回頭追趕，也模仿開心網推出遊戲以吸引使用者，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不願與低端年輕玩家為伍，棄之而去。　　飯否在2009年7月被有關方面關停，海內網也因與飯否使用同一伺服器而被迫隱遁。 隨後崛起的新浪微博和開心網分別取代了這兩家網站的領先位置。　　「浪」重要，「海」更重要　　每個人都會有意無意去強調自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。 王興擅長於發現趨勢，就始終強調「浪」的重要性。　　王興曾經表示，「有些事情一定會發生。 」這一想法源自一本叫做《異類》的書。 書中寫到，商業領袖是時代選出來的。 比爾·蓋茨、史蒂夫·約伯斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們後來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創始人，而1975年是公認的個人電腦里程碑式的發展年份。　　王興因此自信，自己「曾經」並「將會」再次沖上一波浪潮，獲得成功。 這種說法固然沒錯，至少中國很多企業都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創業之時雖然是第一個站在浪尖上的，然而浪是決定于海的——也就是他身處的環境。　　早在2004年，早期無心插柳的中國各類互聯網企業已漸成格局，在門戶、即時通訊以及網路遊戲等領域都有了強大的領軍者，且這些領軍者又建立了贏者通吃的遊戲規則，將觸角向各處延伸，全產品線成為行業共識。 對王興這樣的創業者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高——巨頭們很容易就能簡單複製你的模式，利用自己的資源去打敗你。　　王興在創建校內網時，一個明顯的障礙就是，中國的網路社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網站都難以複製臉譜網的輝煌。　　另一方面，王興在2007年5月創建飯否網。 而此前4個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智慧手機時代更是遲至數年後才真正到來。 飯否在2009年7月被關閉，新浪微博則在一個月後面世，趕上了智慧手機市場普及的前夜。 這推動了新浪微博的一路高歌，連帶吸收飯否的使用者，一直發展到1億註冊使用者的規模。　　飯否之後，王興繼續轉身創辦美團網，也因此引領了一波團購浪潮，大批團購網站緊隨其後複製而生，騰訊等巨頭再次跟進，團購業的玩家迅速膨脹到3000家之多。　　在如何建立後來者的門檻、避免被強者通吃這個問題上，王興曾表示：「這個我也沒有想得太明白。 電子商務本質就是低成本、高效率。 我們説明商家降低推銷成本，把一定數量的客戶送上門去；同時幫助使用者降低決策成本，把有品質的商家送到面前。 等過了臨界點，期望商家和使用者都自動上門來。 這個臨界點可能就是一個門檻。 」　　雖然王興一直強調服務和使用者體驗，然而在3000家網站的混戰中，融資並購、大手筆行銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要——這決定了誰會先到達臨界點。 其實王興此前的失敗教訓，也正暗示了一個成功的互聯網創業企業所需具備的各項條件：選對方向，在合適的時機(而不一定是第一個)進入，企業家具備整合資源等多種能力，用創新的方式做好產品，以融資和擴張速度建立門檻。