行銷總監應該做什麼

文/曹利強　　瞬息萬變的行銷環境，使得讓學習貫穿行銷人職業生涯的始終是必要的。 而如何將別人的知識轉化成自己的知識，這才是學習的關鍵。 無論你是否已成為市場總監，都需要有一個清晰的認知——要想成為稱職的行銷總監，就應當以行銷總監的角度去思考、工作。　　一、戰略性工作，而非戰術性的工作　　張峰在華東地區做了三年的大區經理，由於在任期間使本區域業務獲得了高達年均57%的業務增長，3倍于公司業務的平均增長速度，最近榮升為公司的行銷總監。 上任後，張峰去逐個區域瞭解市場，每到一個市場，張峰就利用自己的經驗説明大區經理制定具體的行銷方案，然後對方案的執行情況給予持續關注。 張峰發現，其重點關注的市場業務都會有明顯增長，但由於精力的限制，儘管張峰平均每天的工作時間高達14小時以上，但依然不可能同時關注所有的市場。 最終，公司的業績並沒有獲得什麼實質性的進展。 一年後，張峰在疲憊不堪中黯然離職。　　毫無疑問，張峰是一名優秀的大區經理，這從他三年大區經理的非凡業績和作為行銷總監時對重點關注(參與制定具體的方案)的市場即可獲得較好的業績可得到明證。 然而，作為行銷總監，張峰還遠不夠成熟。 一般來說，由於管轄範圍的擴大，不同區域市場呈現出明顯的差異。 行銷總監如果過度關注各個大區內部的運作，那麼可能會出現的結果有：1.總監累死還管理不過來，部分關注多的、總監熟悉情況的區域可能會獲得較好的增長，而其他的區域不佳，致使總體欠佳 ；2.每個地方都只能走馬觀花，更可能遭一些存心不良的大區經理、業務經理的利用，最終公司業務一團糟；3.大區經理的才能難以得到充分發揮，大區經理的滿意度、工作積極性下降，伴之而來是部分大區經理的跳槽、抵制， 從而直接影響到總監在企業的生存狀況。　　張峰不成功的主要原因在於他沒有弄明白行銷總監不是大區經理，兩者的工作內容、工作方法和工作責任是不完全一樣的。 作為行銷總監，更應該關注戰略性的行銷決策，而非戰術性的動作。 具體說來，在戰略和策略方面行銷總監更應當關注：1.目標市場的選擇；2.行銷組合策略，如產品線的整體組合策略及具體的產品策略；3.不同區域的資源配置；4.年度策略及行銷計畫的制訂與監督執行等。　　二、關注未來業績，而非今天的業績　　「李總，這個月能完成銷售任務嗎？ 」4月剛過一半，某快消品企業總經理張軍看到銷售記錄顯示本月銷售任務才完成1/3，於是向行銷總監李仁問道。　　在接到張總的電話之前，李仁就一直在為本月的銷量發愁：上個月為了衝刺銷量，在下旬將兩款暢銷產品舉行了一個前所未有力度的買送活動(買3送1)，透支了很多市場，而這個月該怎麼辦呢？ 「還能怎麼辦？ 為了完成任務，還是只有搞促銷活動這招了，但送點什麼呢？ 實在不行，就還是買3送1吧。 」李仁想，於是在召集了銷售經理與市場部經理之後迅速決定再搞一次買3送1的活動。 月底總結，促銷活動的效果儘管比上一次差了不少，但總體說來還算不錯。 「總算將這個月的銷售任務對付過去了，又可以輕鬆半個月了。 」李仁想道...... 一年後，李仁因業績明顯下滑而離職。　　目前，在企業中仍然有很多行銷總監的主要任務是在為策劃一個個的促銷活動而忙碌，為了完成一個月又一個月、一個季度又一個季度的銷售任務而周而復始地工作著，銷量指標成為其壓在胸口的大石。　　然而，儘管企業的銷售業績最終應當由行銷總監負責，但是，這是否意味著行銷總監必須花這麼多的精力緊盯月度銷量甚至是一切工作都以月度銷量為中心呢？ 答案顯然不是，因為這些是業務員、區域經理、大區經理甚至銷售總監應當關注的重點，而作為行銷總監關注更多的應該是企業的持續發展，即未來。 關注未來意味著行銷總監的重點工作是行銷戰略及行銷系統，通過行銷戰略把握企業發展的方向不偏離軌道，通過行銷系統的建設保障企業的持續發展。　　三、有效溝通，整合公司內部資源，尋求其他部門的支援　　某品牌電腦公司行銷總監于濤向總經理陳曉抱怨道：「生產部又延遲交貨，導致我們很難向客戶解釋，這樣不利於我們的市場的拓展......」　　隨後總經理陳曉向生產部經理葉華證實情況，葉華抱怨說：「這個事情我都和行銷部說過很多次了，他們下單不能隨意下，得按我們的生產能力下才行。 就您說的這個單子延遲的事情，他從下單到要貨才給了24小時。 按照我們公司現在的設備和生產能力，這個時間生產完畢根本就是一件不可能完成的任務，怎麼能不延遲呢？ ...... 我也認同以銷售為中心的觀點，但這也不意味著行銷部可以不考慮我們的實際能力就隨意下單，這樣做只能毀壞我們公司的聲譽......」　　顯然，導致這種情況發生的原因在於行銷部與生產部的溝通出現了問題。 在這裡，我們不打算探討誰是誰非，但對作為行銷總監的于濤來說，從此案例反映的情況來看，他是不稱職的，因為他犯有以下錯誤：1.沒有了解生產作業的時間週期；2.沒有了解生產部為什麼延遲交貨的真正原因(或者知道， 但他沒有想到應當作為公司團隊成員來一起商討解決這個問題，典型的本位主義表現)；3.沒有與相關部門來探討如何縮短交貨期的方法和手段，于濤應該在事前與葉華探討，現在的市場要求我們的交貨期必須控制在多少時間之內，您看生產部能否做到？ 如果做不到我們該怎麼辦？ 即使就算這一次做不到，但我們是否準備以後要做到？ 那麼我們必須做出哪些改變？ 4.錯誤的溝通方式，于濤採取了事後直接與總經理溝通的方式，最終不但因為事情的責任不在生產部而搬起石頭砸了自己的腳，更重要的是這種跳過當事人的問題處理方式容易誘發、激化雙方的矛盾。　　作為行銷總監，碰到此類涉及跨部門的情況，正確的處理常式如下圖1所示，要最終通過相關體系的建設，有效協調各個部門之間的關係和工作，達到解決或杜絕此類問題的發生。　　四、要為下屬創造良好的工作環境　　兩名區域經理在聊天，甲對乙說：「我發現我們最好少幹事，這一干事情就得花錢，花錢現在可真難啊，公司要審核這個，審核那個，煩死了。 」乙說：「是啊，我也有同感！ 我們覺得公司對我們行銷人員不信任，特別是財務將各種費用管得太死了，報一點費用太難，本來想為公司做點事情，但各種手續和申請費用的過程簡直就是買罪受，算了，能不花就不花得了......」　　甲說：「是啊，也只能這樣啊！ 不過還是很痛心啊，畢竟這樣做不利於公司的發展，我們和周總(注：該公司行銷總監)一起辛辛苦苦好不容易才開創了今天這種局面，這樣下去就被毀了，眼睜睜的看著被毀卻無可奈何，心痛啊......」　　出現這種情況對公司而言是非常可悲的，其後果甚至會是災難性的。 儘管導致這種狀況的原因有很多，但無論是哪一種原因導致這種狀態的出現，對行銷總監而言，他都負有不可推卸的責任。 作為一個企業的管理者，需要為企業的員工修一條不限速的高速公路——只要你不違規，你能跑多快就跑多快；但只要你想出軌，你就得撞上隔離帶，弄得車毀人亡。 同樣，作為行銷總監也一樣，需要為自己的下屬——行銷系統內工作的人員修一條高速公路，而不是給下屬的工作設置障礙。 即使障礙不是自己設的，而是公司的其他部門設的，作為行銷總監也必須為下屬掃清工作障礙，一方面能讓下屬開心地工作，另一方面也是提高企業工作效率所需。 記住：在企業內部遭遇的挫折對員工工作積極性的打擊遠大於外部挫折帶給員工的傷害。 因此，行銷總監的重要職責之一就是為下屬的工作掃清障礙，支援下屬工作的順利進行。　　五、團隊組建不是政治運動　　錢總因為在A公司良好的業績被競爭對手B公司重金挖來任行銷總監。 上任伊始，錢總便不停地從原來所在的企業挖來老部下到新公司委以重任。 錢總的理由是，如果在新公司與現有人員磨合，雙方都需要大量的時間來適應，這樣短期內就很難見到效益，而如果不能迅速提高企業的業績，那麼本人就很難獲得老闆的認可，更加談不上長線的運作，因此， 不得不從原來的企業中將一些熟悉的人才挖來，這樣才方便自己工作的開展。　　經過一年的時間，企業的大區經理、區域經理被錢總換了將近一半，然而業績卻沒有很大的增長。 最終，錢總在企業元老們的集體反對下黯然下課了。　　錢總的結局應該說是在情理之中的，他大肆換人的舉動就決定了他在該企業的命運。 如此大規模的更換人員，必然會引起以下結果：1.傷害了企業中既得利益群的利益，使企業元老們感覺到了危機，這勢必促進他們結成更加緊密的利害關係群，共同反對錢總及其新政，並為其不斷地製造障礙，結果使錢總步入了「 換人→抵觸→政令不通→換人」的惡性循環；2.企業老闆看到錢總在不斷地更換人員，難免會產生疑惑，他到底想幹什麼？ 想控制企業嗎？ 猜忌就產生了，再加上元老們的挑唆，最終會演變成將帥不和，信任就會被摧毀；3.即使是同一個行業的直接競爭對手，由於兩個企業的資源、能力、管理規範、企業文化本身存在差異，從另一個企業跳過來的人並不太可能立刻就為企業創造效益， 每個人都需要一個適應期的，因此，即使流動的人員能為企業帶來一些新的視野，但這種收益很可能被激烈的觀念、行為碰撞導致的混亂而抵消。　　本質上，這牽涉到公司政治的問題，只是作為行銷總監本身就是公司政治中眾多的博弈參與者中重要的一個，行銷總監必須在不同的關係博弈中為企業的發展做出貢獻。 事實上，如果錢總採用這樣的思路——根據企業的情況先設定一個考核標準，然後按標準進行考核，通過考核發現不勝任者後，對其進行輔導，輔導後還不能勝任者淘汰，這樣就不會引起大面積的人際關係惡化。 當然，有人會問，業績壓力那麼大，這樣慢吞吞的動作豈能跟上形勢？ 其實，企業能夠存在、發展到現在的規模，一定會有它的理由，大肆的破壞一定會引起組織生態的失衡，導致組織更加混亂而失控，通過這種逐步改良的方式一步一步地推進體系的建設才是風險較小、成功希望較大的企業改革模式。 任何時候，企業面臨的矛盾和問題都是多層次、多角度、多方面的，事實上，不可能一次性解決企業的所有問題，因此，企業的發展是遵循圖2所示的迴圈，只要抓住不同時期的關鍵問題並解決，就可以推動企業的持續發展。　　六、總結　　綜上所述，筆者認為要做一名優秀的行銷總監，必須做到：　　(一)具備統籌全域的眼光，要用總經理的視野看待企業的問題。 因為：1.僅依靠行銷部的單打獨鬥不可能為顧客提供滿意的服務，不可能使企業的業績不斷提升，高效的行銷系統，背後一定有著其他部門的大力支援；2.只有具備總經理的視野，才不會犯本位主義的錯誤，才能理解其他部門的問題，才能有效地協調與各個部門 、各個系統的關係，從而實現有效整合公司資源、正確實施行銷戰略；3.具備了總經理的視野，就為行銷總監制定合理的行銷戰略奠定基礎。　　(二)制定合理的行銷戰略，並引領戰略的執行。 毫無疑問，這是行銷總監最基本的職能之一。 在制定行銷戰略的時候，行銷總監必須根據外部環境呈現出的機會和內部的行銷能力選擇合適的目標市場，進而選擇合理的行銷組合策略(產品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略)。 更為關鍵的是，在行銷戰略確立以後，行銷總監必須為戰略的實施創造條件——必須在企業內部爭取資源，取得其他部門對行銷戰略的認同，進而對戰略的執行提供強有力的支援與保障。 這關係到行銷戰略是成為一紙空文還是真正能付諸行動。　　(三)組建合理的團隊，培養團隊成員。 企業的競爭就是人才的競爭，作為行銷總監，一個重要的職責就是要為企業組建一支能征善戰的隊伍。 在團隊的建設上至少需要做以下工作：1.注意人員的合理搭配；2.培養下屬以行銷總監的視野看問題；3.設定合理的績效管理體系，並與激勵體系相結合。　　(四)建設行銷系統。 如果企業想要提升銷售，或許更迫切需求的只是銷售總監；如果企業著重在市場機會與市場策略方面做文章，或許更迫切需要的是市場總監。 而真正的行銷總監，最重要的任務之一就是籌建和完善企業的行銷系統的體系，讓企業的各個部分更好地連接和高效地工作，最終真正達到部分到系統的整合。 因此，行銷總監必須疏導各個業務流程與資訊流程並將之正常化、制度化，在此基礎上明確各個崗位在各個流程上的責任與權力，最終建成高績效的行銷團隊。 (曹利強系武漢理工大學管理學院博士)