為什麼Twitter這種盲目的創業也能成功？

原作者介紹：Ryan Hoover，Product Hunt的創始人最近有文章提出：要確定產品的市場，需要明確產品能解決怎樣的問題。 但這個問題放到Twitter身上，可能很難得到準確的答覆。 即使Twitter的創始人也很難描述產品的目的，更不用說預測產品未來會有怎樣的發展了。 Twitter是什麼?有人說是社交網路，有人把它稱為微型日誌(microblogging)，但要下定義似乎確實很難，因為它不是對已有產品的替代。 認識Twitter的過程是一個發現的過程，需要使用者來慢慢認識這一產品。 ——Ev Williams(Twitter創始人之一)那麼這些初創公司是何以從看似滑稽的想法開始，一步步走向成功的呢?上個月筆者見到了前Summize和Twitter的高管Abdur Chowdhury。 他目前是一個名叫Pushed」的應用公司的CEO。 過去一年半中，Chowdhury組建了一支六人團隊，進行實驗產品的策劃和製作。 他們設計出了三個應用，但都止步于公開發布，團隊自己否定了應用。 每否定前一個應用，團隊都會把從中獲得的經驗投入到下一個想法的實踐中。 團隊希望保持動作靈活機動，在他們看來，雖然產品失敗了，但如果能從中有所學習，也是進步的一種途徑。 至於最新的產品設計，Abdur承認這是個非常奇怪的設計，他們把這一應用取名為Gummy」。 Gummy是一個移動app，使用者可以用它來生成Gummy」，一種電子卡片，傳遞給附近的好友。 應用在傳遞雙方可以見面的距離內，通過GPS或藍牙傳遞電子卡片。 我好奇他們是怎麼想到這個奇怪的點子。 Abdur解釋說：當時我和團隊在房間中通過發散思維搜集產品的想法，團隊中的一位移動工程師，Ben，提出了把媒體碎片和人們的現實生活聯繫在一塊兒的想法。 乍聽之下想法很荒唐，但又足夠大膽，於是我們嘗試實踐它。 」一周之後，團隊拿出了原始版本的Gummy應用。 在沒有和團隊以外的人進行溝通、沒有做市場調查、沒有嘗試創建登錄頁面來測試是否能吸引使用者註冊的前提下，他們就拿出了應用的半成品。 在過去的一年中，他們拋棄傳統客戶關係發展和企業建設的思路，投身于優化反覆運算速度的團隊與技術當中。 存在」是第一步雖然做調查是件好事，但不是所有的回饋都是有效的。 這樣的差異性其實很容易理解，比方說還沒拿出成品的產品，聲稱對其感興趣的人，與聲稱對實實在在的產品感興趣的人相比，前者的可信度就大打折扣。因為產品的實體還沒有出現，留給他們的表態各種各樣的後路。 同樣的應用，購買付費版本的使用者的回饋，要比使用免費版本的使用者的回饋來的更可靠，至少在產品忠誠度上看，前者的分量要更重一些。 在構建產品之前，要測試關於產品的設想和對產品的市場需求，有多種可選擇的途徑，如拜訪客戶，發佈測試頁面等等。 通過這些調研行為，很多時候確實能收穫好建議，但有時卻是在浪費時間，甚至還有讓企業對產品產生錯覺，打亂原本正確的產品思路。 Twitter就是不經調查直接推出產品的一個例子。 而反觀這一產品，可以說就算事先進行調查或實驗，也沒有哪一項能預測現在Twitter取得的如此大規模的成功，或許甚至還會得出相反的結論。 在產品推出前的調查都是紙上談兵，有時只有推出產品後使用者使用的情況才能真正說明問題。 近來大熱的應用或社交網路，如Twitter、Snapchat、Foursquare，在它們出現前使用者根本無法想像這些產品，是應用首先推出，然後才在使用者中建立起對它們的認識。 市場調查把使用者行為看作可預測的理性行為，但實際情況卻常常讓人大跌眼鏡，尤其是情感需求相關的產品，如Twitter、Abdur等。 對產品可以進行一定的直觀推測，但只有真實的使用者體驗才能最直接地回答Gummy是不是個好產品。 不可預測性與反面模式」(anti-patterns)去年底，Cowboy Ventures的Aileen Lee發表了一篇評論達到十億美元規模的初創公司(billion-dollar startups)的文章， 希望能從這些企業中總結出一些共通的模式。 雖然不同企業有一些共同點，但總的來說，它們的成功之路各不相同。 作者雖然有長達14年的風險投資經驗，但還是承認選出真正成功的模式十分困難。 最近我有幸見到了Aileen本人，她分享了Cowboy Venture的投資理念，以及她對可能投資的評價方法。 Aileen拿自己投資過的一家公司舉例。 幾年前，她見到了這個初創團隊，團隊缺乏一般投資者尋求的投資點，他們的產品粗糙，對產品發展和自己的模式和沒有清晰的定位，與競爭產品相比吸引力不足。 但Aileen還是選擇了投資這家公司。 現在，當初的初創團隊已經發展成為市值40億美元左右的公司。 像Aileen這樣的投資者會尋求一定的模式，但初創公司從性質上看卻是充滿未知，不可估計的。 若非此，初創公司也不會經歷那麼多失敗，投資者也能準確鎖定前途無量的種子公司。 雖然有最佳範本，但還是不能阻止大多數初創公司失敗的命運，以及N個不走尋常路的初創公司的成功——所謂反面模式」。 反面模式」是anti-pattern的直接翻譯，和反面教材」的意思類似，指本身是作為反面教材使用的模式，但在實踐中有待優化的潛力模式。 舉例：即時聊天應用WhatsApp最近被Facebook以190億美元天價(現金+股票期權)收購，打破了矽谷的傳統思維。 科技博客TechCrunch曾刊登Semil Shah的評論，其中提到這一即時聊天工具的成功提示我們形成蜂巢思維(hive mind)的風險：以矽谷為代表的科技行業存在各種約定俗成，這些規矩被創造出來、被人們接受， 並通過博客文章、Twitter、連結等看似可笑的途徑到處傳播，活躍在人們的資訊、分享中。 固然建立一套標準有它的好處，我們可以共用一個還算豐富的知識庫，但我們也為此付出了成本。 我們關注同樣的內容，在這種約定俗成的薰陶中，並且通過上述各種宣傳途徑不斷強化這種模式意識，很容易讓我們在渾然不知中，鑽進一個套子裡：先是認可了這樣一種觀點，然後親身實踐這種慣例，讓我們的做法越來越模式化， 消磨了我們創新的潛能。 」YOLOYOLO是you only live once」(人只活一次)的縮寫，大概是在表達應當有自己的特色，敢於走和別人不同的道路」的意思。 Abdur帶領的團隊在沒有市場調研的情況下，就貿然開發了三個產品，這種做法可能會讓人覺得無法理解。 但在我看來，Abdur團隊的這種做法正是其成熟之處。 他們清楚地知道至少在當前的雛形階段，Gummy可能不能獲得市場的認可。 Abdur還分析了為什麼說Gummy可能並不是個好主意，以及值得嘗試這個想法的幾點理由。 為什麼說這是個值得嘗試的點子?因為能改變人們在實際生活中的邂逅方式，讓使用者能時時想著別人，這種產品設計出發點是好的。 借助技術開發出一種新的應用，讓人與人之間變得更加溫馨，我很欣賞這種想法。 雖然產品本身可能沒什麼市場，但沖著設計創意，還是值得一試。 」——這種新鮮的觀點讓我肅然起敬。 我對Abdur的團隊充滿期望，他們和一般的團隊不同，有Abdur對人與人溝通的激情，有團隊的精兵簡政，有對新產品市場的新穎理解，承認使用者使用高於一切，這都是符合新產品開發的特點。 傳統的正確做法」可能並不適用于初創公司，最創新的企業常常反其道而行之。 雖然從經驗豐富的企業家的經歷中可以學習成功或失敗的先例，但創業者心中或許應該有自己的評判標準：創業本無簡單的對錯可言。 （來源：站長之家）