吳波再創業：用互聯網方式做零售 打造中國的ZARA

辭去拉手網CEO近一年的吳波，以「美加樂」創始人身份重回公眾視野，但與過去低調的一年一樣，吳波並不願談及和拉手的恩怨，以及團購行業的是非，只是用一句「所有拉手的決定我都200%同意」來表達他和投資人關係的友好。

吳波更願意談他最新一次的創業：在做過軟體系統開發、視頻晶片、垂直門戶以及團購網站後，他將目光聚焦到傳統行業身上：一個全是互聯網從業者的創業團隊，要做一個零售品牌「美加樂」，和ZARA、H&M等零售品牌「搶生意」。

做了3年團購的吳波，把O2O這個概念加在這次創業之上，將美加樂定義為「O2O快時尚連鎖品牌」。 這是一個聽上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡單的道理，就是像小米用互聯網方法做手機一樣，吳波希望用互聯網的方式去做零售品牌。

哈佛《商業評論》曾提出一個「全零售管道(Omni-Channel Retailing)」概念，指在互聯網和電商發展的今天，零售商能夠通過各種管道與顧客互動、包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、社交媒體等等， 傳統廠商除非採用全新視角，把各種迥然不同的管道整合成全管道的一體化無縫式體驗，否則很可能被時代淘汰。

這也是吳波構想的理論基礎：在美加樂使用者可以通過網頁、移動終端、店面隨時購物，店面裡同時設有網上購物管道，能夠展示更多的商品，使用者可以選擇在門店消費，也可以選擇快遞到家。

這樣一套邏輯背後最核心的是「系統」和「資料」，除了能夠實現全零售這樣的概念，更重要的是對商品銷售情況有所掌控，能夠隨時進行商品周轉調配，最終實現「零庫存」而提高效率。

海外品牌ZARA、優衣庫等雖然沒有做到全管道，但已有先進的供應鏈管理體系，中國本土服裝等零售品牌卻在競爭中日漸吃力。 吳波認為，這其中蘊藏著巨大的機會，他的信心來自于中國並不缺工廠和供應商。

據吳波介紹，美佳樂現在的團隊有幾十人，有一半都在從事系統開發，而另外一半則是在接觸供應商。 「供應商都在主動找我們談，這個行業缺的是模式和文化。 」

目前美加樂圈定的領域主要是服裝和建材，將以「美加樂服裝」、「美加樂建材」品牌做線下零售店，整個專案3個月前開始嘗試，並以服裝作為試點。 吳波和他的團隊已經成功遊說3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂品牌，供應商接入美加樂系統後進行供貨。

吳波對美加樂服裝的定位是「優良品質、合理價位」，價位等級與優衣庫、H&M看齊。 「從第一天賣十幾件衣服，到後來每天幾百件，這個生意是能盈利的。 」吳波說。

不過他拒絕透露這3個小規模試點店面的具體位置。 他希望通過品牌合作的方式在全國開店，店長具有很高的自主權，能夠根據當地實際需求在系統裡進行商品挑選，並即時追蹤資料調貨或者補貨。

這看起來就是一件解決IT系統的事情，為什麼對於本土傳統零售品牌這麼難？ 吳波認為系統是次要的，更重要的是一種「文化理念」：由於傳統品牌過去十幾年零售思路的固化，導致推翻原來的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

那麼美加樂靠什麼和ZARA、優衣庫等競爭？ 吳波將答案歸納為「本土化的運營和行銷體系」。 「為什麼在中國互聯網行業都是本土的公司贏？ 原因就是都由本土團隊來做。 」

在吳波的規劃裡，美佳樂不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統品牌，以互聯網的模式和文化，合作新品牌在美佳樂銷售。

問題是，對於一個初創業進入零售行業的公司來說，這樣一個攤子是不是鋪的太大了？

「我都創業做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。 我的觀點是，解決一個大問題才能成為大公司，解決小問題就是小公司，大的才有挑戰性，我選擇大的，我的夢想是成為中國的ZARA和H&M。 」吳波說。

目前美佳樂的團隊裡，並沒有傳統供應鏈管道的人。 吳波認為能夠真正給行業帶來的春風還是局外人，只有「新互聯網人才才會做改變」，比如手機做成功的是蘋果而不是諾基亞。

雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問題未向媒體披露，而未來也未必是一條一帆風順的路。 比如是否能夠做出來解決所有問題的資料分析系統？ 比如如何管理合作的門店？ 比如沒有特別懂管道的人會不會在采銷上犯錯誤？ 比如如何調整和整合供應鏈？

吳波描述了美加樂種種美好的未來，但這樣一個創業才3個月的專案，實在還太早期。 「有點兒虛是嗎？ 」吳波問現場媒體，「我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂能夠開到百家店以上的時候，你們就能夠明白了。 」

不過即使有互聯網方法論，零售行業也不是一個簡單的生意，用「模式」和「文化」真的能改變這個行業嗎？