徐新：創業爭做市場區隔No.1，投資選擇比努力更重要

我們真的是生活在一個好的時代。 要成功，除了聰明、勤奮，運氣很重要，你要做那只站在颱風口上的豬。 中國這個時代，人口的紅利、創業的激情，給了我們很多的機會，中國還有很多創造行業第一品牌的機會。

爭做市場區隔的No.1

如何Get Big Fast？

第一，要做市場區隔的No.1。 現在很多創業者在經營一個小公司，做任何公司可能巨頭都在做了，怎樣在競爭充分和劇烈的市場迅速做大？ 首先你要聚焦一個特別細分的市場。 做一個品類的開創者非常重要，「剩」者為王。 所有行業的No.1都有一個共同的特點，他們往往是這個品類的先行者，甚至是開創者。 互聯網時代，先行者的優勢非常巨大，因為傳播成本比較低。

第二，要做跟別人不一樣的東西。 約伯斯做手機時，諾基亞已經很強大，約伯斯經常看自己的手、想可以用手指輸入，這就是創新。 微創新也很管用。 當你看到一個品類來臨時，要迅速捨命狂奔，你的市場佔有率要在30%以上，你才是安全的。 在這之前你要迅速跑，不要顧及利潤和投資回報，要迅速獲取使用者。 最打動我們的其實不是收入和利潤，而是你的使用者成長的數量。

我們第一次見到京東老劉（劉強東），京東的銷售收入也就5000萬。 當時打動我們的是他一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%，這說明他們的生意模式對了。

老劉這個人很誠信，做對了兩件事情。

當時他說要200萬美金，我說200萬美金哪夠啊，於是我們給他1000萬美金。 他拿到我們的錢就去擴品類。 互聯網什麼都好，但是使用者獲取成本非常的高，所以最重要的是要使用者重複購買。 讓使用者對你有認知，頻次非常關鍵，頻次由產品的品類是否豐富決定。

亞馬遜在1997年寫了一封致股東的信，講了零售的三條核心：一是，產品極大豐富；二是，價格實惠；三是，使用者體驗好。 使用者體驗好從某種程度上就是送貨快，也決定了你的頻次。 當當和卓越在京東之前做了很多年，一直守著書，沒有擴品類，如果他們早點擴品類，那現在就是當當和卓越的天下。 在一個時代和機會來臨的時候，創始人看到了別人看不到的東西，他的決策非常關鍵。

當時，京東看使用者的投訴，70%的投訴都是對配送不滿意，老劉就開始自建物流。 那時壓力非常大，我們每去一個城市都要有兩輛車，十來個人，每天訂單也就20來個，都是虧錢的，一直到2000單的時候才不虧錢，那時我們就一直用過橋貸款。

我們做對的另一件事情就是拿18%的期權出來。 小公司最大的瓶頸就是找不到能幹的人。 怎麼吸引能幹的人？ 就是要靠期權吸引。 當時我們拿了18個點，只掛鉤收入的成長。 那時不看利潤，5年之後才看利潤。

小公司不要去跟別人比所有，把時間主要去幹一件事兒。 一招鮮吃遍天，一個產品能把某一個點做到極致，這對創業者來說很關鍵。 比如，京東送貨快，趕集的藍領找工作。

平臺還是品牌？ 選擇比努力更重要

投資，選擇比努力更要重要。

我們一直在想，投了電商，投了O2O，投了大眾點評，我們對O2O特別有感覺，我們希望找到下一個迅速長大的企業。 電商除了兩個平臺，還有沒有其他機會？ 我們就要看頻次，比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。 使用者獲取成本高，重複購買次數不夠的話，是很難做起來的，所以頻次是我們觀察的一個特點。 最後做平臺都有一個特點，他就做成平臺化，別人的東西拿到裡面來賣。

零售的是不是都可以做成電商？ 比如家樂福、沃爾瑪，他們最大的品類也分為兩部分，生鮮和乾貨。 乾貨還包括服裝和洗髮香波等。 家樂福和沃爾瑪遇到了很大的瓶頸，就是使用者生活方式改變了。 現在80後和90後開始成家、買東西，他們的特點是每天五六個小時在網上，50%以上的東西，特別是乾貨都是在互聯網上買。 對沃爾瑪和家樂福來說，生鮮是賺眼球的，乾貨是賺毛利的。 現在老人一般在早上去買生鮮，等80後和90後去買生鮮的時候，全部被挑過了，他們的體驗很差。 沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場，過去有黃金20年，但這個時代已經過去了。 如果沃爾瑪和家樂福走下坡路，將來生鮮還能出一個巨頭。

第二個大的品類就是服裝，服裝我覺得你別想了，這是一個非常長的長尾，在服裝上，使用者第一選擇不是品牌、而是款式。 所以我覺得服裝基本上就是淘寶的天下，或者像唯品會，做品牌做折扣。 第三大就是3C，3C我覺得是京東的天下，體驗也越來越好。 再就是傢俱，是非常好的品類。 宜家這個老人家很堅持，他不做互聯網。 上網看的流量是非常大的，但堅持讓你到店裡來，這是給互聯網企業很好的機會。

O2O我們投了大眾點評和趕集。 團購現在就剩下大眾點評和美團，分類資訊就剩下趕集和58，我們覺得這很好，團隊成長也非常強勁。 我們也看到了新的模式，就是河狸家。 之前趕集和58都是為小商戶輸送客人，但新的O2O是顛覆你的，個體的手藝人，剪指甲的、保姆都可以上來服務。 門店沒有了，管理成本沒有了，組織成本沒有了，可以全部重新洗牌、重新定價。 這個模式顛覆的是門店。 互聯網是一個技術的革命，提升效率、降低成本，最後受益者是消費者和那些顛覆別人的人。

最終市場是什麼樣的格局呢？ 我們觀察，如果你做平臺類的企業，基本上是二元法則。 打到最後，第一名跟第二名打價格戰時，第三名就先死掉了，第四名第五名就不見了。 平臺類的企業是很殘酷的，要麼做大、要麼出局，沒有中型的企業。 現在電商就是「淘寶+京東」，分類資訊就是「趕集+58」，團購就是「美團+大眾點評」。 但你要是做品牌、做產品，就可以百花齊放，不是這麼殘忍了。

企業快速成長後的管理升級

大企業的組織架構在變，全部分成了事業部，將責、權、利全部下放。 在移動互聯網的時代，零距離的時代，你彙報的層級不能超過兩次。 移動互聯網時代，老闆就是你的使用者。 要跟使用者互動，這就是移動互聯網應該有的文化。

現在的核心團隊很多是85後和90後，不好管。 他們要的是什麼？ 是「綻放」。

我們投的一家企業是賣零食，每次去的時候看他們就像打雞血一樣。 他們搞了店長承包責任制，超額的部分拿20%，就搞得很綻放：第一，店長是競選上崗；第二，賺到錢了，再站上臺，又綻放一把；第三，把店長放在微信平臺上，天天PK，再綻放一把。 我們看資料，沒有承包的增長5%，承包的是25%，這20%就是綻放出來的。 所以我們還是很相信在這個時代要讓員工綻放，特別是80後和90後。 光靠錢是不行的，是要靠綻放，要感覺。

老闆的時間都花在哪裡？ 我相信28定律，20%的時間決定了80%的回報。 在移動互聯網的時代，創始人一定要花很多時間聚焦使用者洞察和產品體驗，這裡面最值得學習的公司是騰訊。 小馬哥（馬化騰）什麼權利都下放了，就是使用者體驗和產品體驗抓在手上。

京東老劉也是，很多細節都是他想到的。 剛開始沒有很強大的物流配送，老劉就想到給大家發短信，這讓使用者感覺很放心，但其實每一次短信都是一次廣告。 跟粉絲互動是非常重要的，老闆要花很長的時間在裡面。 還有松鼠老爹（電商品牌「三隻松鼠」創始人），每天早上醒來會幹兩件事，一是，看使用者評價，二是，看銷量排名，把這件事抓住，也不用整天去選址，給員工打雞血，這些都不用了，給80後充分放權。

創業公司創始人，一類是產品導向，一類是消費導向，我願意選擇產品導向的。 消費導向可以學、可以招人，華為、阿裡都是請人來的，但產品是要有天賦的。

組織架構方面，去年有兩點觀察，一是公司從幾千萬做到一二十億，往往會遇到瓶頸，沒有瓶頸的企業都有共同的特點，就是這個老闆特別狠，他可以拿下「小白兔」。 價值觀好和業績又好的人就是明星，要給他很多愛，給他很多錢，讓他綻放。 很多人業績不好，價值觀很差，這種人肯定要走。 還有就是小白兔——工作勤勤懇懇，就是不出業績，很多老闆不知道對這種人怎麼辦，小白兔就變成了大白兔。 凡是把小白兔拿下的老闆，公司一路前進；凡是不拿下小白兔的，20億就是瓶頸了。

打造行業第一品牌與融資之道

如何打造行業第一品牌？ 第一，偉大的公司要從好名字開始，名字要取對。 你的名字要取得簡單，容易記，比如「三隻松鼠」就特別好記。 第二，打品牌要捨得花錢，要持續投放。 最厲害我們是投了趕集，做了一個小毛驢，請了姚晨，央視轟炸、地鐵轟炸。 現在還有一個厲害的就是視頻，過去我們說要有「三個一」：一句打動人心的話、一幅畫、一個15秒的電視廣告，現在還要加上一個視頻。 把視頻做到極致，也是你的核心競爭力，廣告可以省很多錢。

還有就是到三線城市，甚至到農村去刷牆。 三線四線城市的好處是只有一個downtown（商業區、鬧市區），市中心就只有一個，所有商業都在那。 只要在那裡架一個看板，就很震撼。 京東當時一下子架了130個。 還有地推，小公司沒有錢時，這招很管用。

移動互聯網的時代很殘酷、更殘酷，一旦獲取就永遠是你的了。 下載趕集用的很順手，再把趕集卸載了裝58，這個機會成本是很高的。 你不斷加東西，讓他的使用頻次增加，這樣你是非常合算的。 如果一年來三次，你要趕快獲取他，因為將來會越來越貴。

如何融資？ 融資要快，金額要大。

京東要200萬，我們給了1000萬。 但告訴你一個事實，2006年投完京東以後，2007年成長特別快，2008年它又沒有錢了，那個時候金融危機來了，老劉見了二三十個投資人，都不給他錢。 當時我們請了顧問給我們作價2億美元，沒有人要，1個億都沒有人要，結果到了8千萬沒有人要，後來我們說6500萬總該有人要了。 等握手，又來了一個美國老闆，說現在是互聯網的低潮，說只給3000萬，但我們沒有同意。 那次真的把老劉嚇到了。 價格戰不可避免，要準備充足的資本。

既然創業是很艱苦的，失敗的概率是很高的，既然這樣，你就要去創新，做市場區隔第一，去創造一個品類。 不要害怕失敗，創業者本來就是孤獨的，所以你們要勇於孤獨，勇於偉大。