你需要注意會導致互聯網創業失敗的十八個原因

在我最近的一次演講中，曾經有人問我，哪些錯誤最終會導致創業的失敗？ 當我站在那裡愣了幾秒後，然後我就意識到，這其實是一個很難回答的問題。 因為它等於是在問：一個初創公司如何才能成功。 如果你能避免所有會導致失敗的錯誤，那麼你肯定就會成功。 所以這個問題太大了，讓我覺的很難在那樣短的時間裡回答清楚。

但是在後來我又認識到，這個問題如果是從另一個角度看，也許是有意義的。 因為假如你有一個清單，在清單上列出了所有你不應該做的事情，那麼你就只需要把這個清單取反，因為你也許就得到了一張成功的處方。 所以在實際應用中，這樣的清單當然會更有價值。 因為查覺你正在做不應該做的事情，總比去一直記著那些你應該做的事情更容易些。

從某種意義上說，導致創業失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。 如果你在做的東西是使用者需要的，那麼你應該能夠生存下去，其它的問題都無關緊要。 但如果你在做的東西不符合使用者的需求，那麼你死定了，任何事都改變不了這個結局。 所以，這個清單裡列出的 18 個錯誤，實際上是導致初創公司不能滿足使用者所需的因數。 幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這裡面來。

1 孤家寡人 (Single Founder)

不知你是否注意到，極少有成功的初創公司是由一個人創辦的?一些你可能會以為是單一創始人的公司，比如說甲骨文(Oracle)，實際上是由多個人一起創辦的。 這似乎不是一個巧合。

單一創始人有什麼問題呢?最起碼，這反映了一種信心的缺乏。 隱含的資訊是，創始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。 這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最瞭解他的人。

就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途;但是，單一創始人的不利仍然是很明顯的。 一個人創業實在太難了。 就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。

最重要的一點是，創業的過程中你可能遇到難以承受的低點。 當你有多個創始夥伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。 每個人都暗暗給自己打氣：「我絕不能讓我的朋友們失望。 」這是一個人最強大的動力之一。 而單一的創始人則缺少了這一動力。

2 缺少地利 (Bad Location)

並不是所有的地方都適合創業的。 矽谷是創業的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯丁、丹佛和紐約。 除此之外，幾乎沒有什麼其它的選擇了。 就算在紐約，初創公司的密度也已經降到了矽谷的二十分之一左右。 而在像休士頓、芝加哥和底特律這樣的地方，創業的可能性幾乎可以忽略不計。

為什麼會有這麼大的差別呢?其實，其它的業界也有類似的情況。 全美第六大的時裝中心在哪兒?第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪裡?不管答案是什麼，可以肯定，這些中心的規模要遠遠小於榜首的規模。

為什麼某些城市會成為初創公司的聚集地呢?這個問題很有意思。 我想答案與在其它業界得出的結論類似：因為那裡聚集了大批的專業人士。 那裡的專業水準較高;人們對你所做的東西更容易產生共鳴;你能更容易地找到你想要雇用的人;周邊工業也較發達;你有更多的機會碰上跟你在一個領域內的人;等等，等等。 天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創公司在矽谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。 不過，數位能夠說明一切：在矽谷的初創公司密度遠遠超出了在底特律得到的數位。

3 領域偏狹 (Marginal Niche)

在向 Y Combinator 申請風投的團隊裡，大多數都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。

如果你看過孩子們打棒球的話，你會發現，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。 面對來球，他們的本能反應是躲避。 我在八歲的時候當過外野手，不過沒有接到過多少球，因為每次球朝我飛來的時候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。

一個初創公司，如果淨是挑選那些偏狹的專案來做的話，就跟我在八歲時對付來球的策略一樣。 要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。 所以說，如果你不想競爭的話，那麼你想出來的點子好不到哪兒去。

我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。 這跟你有一個很大的構想但卻決定追求一個較小的較穩妥的目標不同，因為你在潛意識裡就拒絕大的構想。 解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。 想想看，有什麼好的主意適合某人去進行創業呢?

4 拾人牙慧 (Derivative Idea)

我們收到的許多申請都是在效仿一些已經存在的公司。 現有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。 如果你回顧一下那些成功的初創公司，很少是從模仿別人起家的。 他們的靈感來自哪兒呢?通常是由創始人發現了一些尚未解決的特定問題。

我們自己的初創公司的業務是編寫軟體，使之能夠生成線上商店的網站。 當初我們是獨此一家;少數幾家支援線上交易的網站都是由互聯網的專業設計人員手工編寫的，成本很高。 我們認識到，一旦線上購物紅火起來的話，這些網站必然是要由軟體來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟體。 這個想法的起源很直接，如此而已。

那些對你個人產生影響的問題應該是最好的問題。 蘋果(Apple)的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)需要一台電腦;谷歌(Google)則是由於拉瑞(Larry)和謝爾蓋(Sergey)在網上找不到他們想要的東西;而 Hotmail 是因為沙比爾· 巴蒂亞(Sabeer Bhatia)和傑克·史密斯(Jack Smith)無法在工作中互發電子郵件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作;你應該到別的方向上去發掘靈感。 也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯;你應該去找尋未解決的問題，然後設想一下什麼樣的公司能夠解決那些問題。 [2] 你需要弄清楚，人們在抱怨什麼以及期待什麼?

5 固執己見 (Obstinacy)

在某些領域裡，成功的途徑需要你認准了想做的事情並堅持到底，不管遇到多大的挫折。 而創業則另當別論。 如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那麼你應該咬定目標，決不放棄;因為你的目標十分明確。 但是，創業更像是從事科學研究，你更應該遵循自然規律而不是主觀臆斷。

你應該避免過於堅持原來的計畫，因為它可能是錯誤的。 大多數成功的初創公司，最後做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至於你很難把他們同最初的公司聯繫起來。 在創業的過程中，你應該準備好接受任何更好的主意;而最難做到的就是放棄你已有的想法。

當然，這裡也有一個度的問題。 每週都換一個想法顯然也不可能成功。 有什麼標準能夠説明你做決定嗎?一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進展。 如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那麼你可能是在一個螺旋式上升的過程中;反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。

幸運的是，你可以向你的使用者尋求建議。 如果你轉向一個新方向，而使用者又對此反響熱烈的話，那麼你很可能押對寶了。

6 遇人不淑 (Hiring Bad Programmers)

在早先的清單裡我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創始人大多是程式師。 對於他們來說，這不是什麼大問題。 就算他們偶爾雇用了一兩個差勁的程式師，也不至於天就塌下來了。 緊要關頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。

不過，當我回溯 90 年代那些倒閉的電子商務初創公司時，卻發現正是差勁的程式師毀了那些公司。 很多公司都是由商業領域的人員創辦的。 他們以為初創公司就是有個好的點子，然後雇用一批程式師來實現它。 這真是想得容易做的難。 這些商業領域的人員根本就無法區分程式師的好壞。 他們甚至接觸不到最好的程式師，因為沒有哪個程式高手願意去實現一個商人的構想。

事實是，這些人招募了一些他們以為是好的程式師(至少這些程式師的簡歷是這樣吹噓的，什麼微軟認證的開發人員了，等等)，但實際上卻難副其實。 接下來他們就會很困惑地發現，自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎，而競爭對手們卻跟坐了火箭一樣。 這種初創公司具有那些大公司的所有缺點，卻沒有那些大公司所具備的優勢。

如果你本人不是程式師的話，怎樣才能挑選好的程式師呢?我不認為有什麼好辦法。 我本來想說，你可以找個程式高手來幫你做這件事兒。 但問題是，你怎麼找到這個最初的程式高手呢?

7 開發平臺選取不當 (Choosing the Wrong Platform)

同上面一條相關的問題是開發平臺選取不當(通常差勁兒的程式師都會犯這個錯誤)。 我認為，在經濟泡沫時期，很多初創公司都因為在 Windows 的平臺上構建基於伺服器的應用而身陷泥沼。 Hotmail 在被微軟收購若干年之後仍然運行在 FreeBSD (譯者：一個 Unix 平臺)上，估計是因為 Windows 無法勝任其負荷。 假如 Hotmail 的創始人選擇了 Windows 的話，他們很可能早就失敗了。

PayPal 剛剛躲過了一劫。 在同某個dotcom合併後(譯者：這裡應該是指 eBay，不知道作者同 eBay有什麼過節?:))，新的 CEO 想要轉到 Windows 上——儘管 PayPal 的聯合創始人馬克斯·萊文奇恩(Max Levchin) 向他展示過他們的軟體系統在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。 幸運的是，最終他們換了 CEO，而不是作業系統平臺。

平臺是一個很模糊的詞。 它既可以指作業系統，也可以指程式設計語言，或者是程式設計語言之上的框架結構。 它所隱含的意義，既包含了支援，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。

你不得不慎而又慎地選擇平臺。 有些平臺，對外行來說，似乎是很好的、很負責的選擇，就象 90 年代的 Windows 一樣;一旦你選了他們，就無異于自掘墳墓。 JAVA applets 大概是最典型的例子了。 它曾經被人們認為是發佈應用的新途徑。 結果卻是，100個對此深信不疑的初創公司裡，就有 100 個被毀掉了。

怎樣選取正確的平臺呢?通常的辦法是招些好的程式師來讓他們選擇。 如果你自己不是程式師的話，也有一個小竅門：到頂尖的電腦系裡參觀一下，看看他們在科研專案裡都使用什麼。

8 發佈遲緩 (Slowness in Launching)

所有的公司，不論大小，在完成軟體之前都會有一段困難時期。 從某種意義上說，這是一種固有的特性;軟體的完成度永遠都是在 85% 左右。 你需要有極大的毅力來推動軟體的完成並向使用者發佈。 [3]

初創公司總是用各種各樣的藉口來為推遲發佈辯解。 這些藉口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。 也許吧。 不過假如你的軟體已經全部完成，按個按鈕就可以發佈的話，你還會等嗎?

儘快發佈的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。 一個軟體，只要還沒有發佈，就不算真正完成。 不管你認為這個軟體已經如何完善了，在臨發佈之即，總還是有一大堆的事兒要做;這種情形已經司空見慣了。 發佈的另一個目的就是，只有通過使用者回饋，你才能真正明白要做什麼。

有一些問題，同發佈延遲是有聯繫的：工作節奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同使用者打交道，害怕別人的評論，分心過多，過於完美，等等。 解決這些問題，只需要推動自己儘快發佈一些東西就可以了。

9 發佈過早 (Launching Too Early)

發佈過早的情況比發佈遲緩要少見得多，不過並不是沒有。 發佈過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。 早期的消費者在試用了你發佈的東西後，如果發現什麼不滿意的地方，他們可能就不會再來了。

如果你想發佈一樣產品的話，最低要求是什麼呢?我們建議初創公司認真考慮自己想要做的是什麼，確定其核心內容;這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個完整的專案。 一旦確定了這些，就應該盡可能快地完成它們。

我和很多其他的程式師就是按照這一辦法來編寫軟體的。 思考一下總的目標，然後動手編寫一些有用的最小模組。 這些模組早晚是要寫的，所以不用擔心作無用功。 在大多數情況下你會發現，實現這些模組既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠説明你對餘下的部分看得更清楚。

其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。 他們並不期待一個新發佈的產品無所不能;但是，多少它應該有點兒用處。

10 沒有明確的目標使用者 (Having No Specific User in Mind)

如果你不了解使用者，就不可能作出他們喜歡的東西。 在前面我曾經提到過，大多數成功的初創公司，都是從解決創始人遇到的問題開始的。 這裡面有這樣一條規則：你所創造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的;而你最瞭解的就是你自己的問題。 [4]

這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。

但是還是有很多創始人，喜歡假定存在某些使用者願意用他們的產品，至於這些使用者會是誰，他們也不很清楚。 那些創始人需要這些產品嗎?不，他們不能算是目標市場。 那麼會是誰呢?年輕人?對本地活動感興趣的人?還是商業領域的使用者?什麼樣的商業領域?加油站?電影製片廠?還是軍工採購商?

你當然可以為與你不同類型的使用者打造產品。 我們就曾這麼做過。 問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。 這就好比你在借助儀錶在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。 因此你的每一步操作都必須小心謹慎，並且要經常查看你的儀錶。

這種情況下，使用者就是你的儀錶。 你必須遵循「從實踐中來」的原則。 任何主觀猜測都是不允許的;你必須接觸使用者並考察他們的反應。 所以，當你為別人而不是你自己設計產品的時候，你必須去說服一些特定的使用者來使用你的產品;如果你做不到這一點的話，那麼失敗是必然的。

11 籌集的資金太少 (Raising Too Little Money)

大多數成功的初創公司到某一階段都會接受投資。 這就跟要有多個創始人一樣，從統計上來說，是一個保靠的舉措。 那麼，你應該接受多少投資呢?

初創公司的資金是用時間來衡量的。 每個還沒有盈利的初創公司(幾乎所有的初創公司在剛開始時都不可能盈利)在錢花光之前都會有一段時間。 這段時間有時候被喻為「跑道」(runway)。 這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要麼起飛，要麼撞毀。

太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。 當然，起飛的概念也需要視情況而定。 通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現的原型;到有了原型，正在發佈;到已經發佈了產品，正處於顯著的增長期。 這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現盈利前要說服的人。

如果你是從投資人那裡接受資金的話，那麼數量至少應該能夠支撐你到下一個階段。 [5] 幸運的是，你對下一個階段是什麼以及需要花費多少都有所控制。 我們建議初創公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什麼錢，以及把初期目標定為構造一個堅實的原型。 這樣做會給你最大的靈活性。

12 花銷無度 (Spending Too Much)

有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區分開來。 如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。 區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創公司做個比較。 如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那麼原因就很可能是花銷無度。

現在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。 創業者們似乎已經學到了教訓;再加上創業越來越便宜。 所以在寫這篇文章的時候，我並沒有發現幾個初創公司是在燒錢。 我們投資的公司裡一個都沒有。 (不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進行了多輪籌資。 )

最經典的燒錢方式是雇用一大批人。 這麼做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。 所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。 許多軟體大師們都懂得這一道理;弗雷德·布魯克斯(Fred Brooks)在他的《人月神話》(The Mythical Man-Month)中作過詳細的解說。

對於招人，我們有三條基本的建議：(a) 能免則免;(b)用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是願意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人;(c)招的人應該僅限於兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶， 因為剛開始的時候，你只需要做這兩件事情。

13 籌集的資金太多 (Raising Too Much Money)

籌集的資金太少顯然是不行的，那麼太多的資金是不是也有問題呢?

是，也不是。 關鍵不在於錢的本身，而在於隨之而來的問題。 一個風投曾經說過，「一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那麼計時就開始了。 」風投們給你投資，並不是讓你把錢放在銀行裡然後整天泡碗面;他們希望錢用在工作上。 [6] 最起碼，你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。 而這會改變你的工作氛圍——並不一定是朝有利的方向。 現在，你的大多數人馬都是你的雇員了，而不是合夥創始人。 他們不可能像你那樣投入;他們需要有人來告訴他們做些什麼;更糟的是，有人會開始玩起辦公室裡的那些貓膩。

當你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，並且開始拖家帶口。

而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那麼你就會嘗到船大難掉頭的滋味。 假設你最初的計畫是向公司們出售某種產品。 從風投那兒拿到錢後，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。 後來你發現，應該把力量投入到消費者身上而不是那些商業公司。 銷售方式會有根本的不同。 這時候，你怎麼辦?在實際當中，你甚至可能根本認識不到這點。 招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。 你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。 [7] 當投資達到上百萬時，投資者會變得相當謹慎。 風投們從來不會明確地說是或不是;他們會沒完沒了地約你談話。 因此，從風投那裡籌集一筆相當規模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創業所需的時間還長。 當你的競爭者們爭分奪秒于開發產品的時候，我想你不會願意把你的時間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風投的創業者一旦遇到合適的協定就接受它。 如果你能夠從一個有信譽的基金那裡拿到一筆基本合理的錢，並且沒有什麼不合情理的條條框框的話，那麼成交好了;然後投入到建設你的公司裡去。 [8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎麼樣呢?創業是一個要麼賺得盆滿缽滿，要麼輸得精光的遊戲。 為了一點點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。

14 受制于投資者 (Poor Investor Management)

作為公司的創始人，你應該掌握公司的投資者。 你不應該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。 但你絕不能把公司運作交到他們手上;那應該是你的職責。 如果投資者對於運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們幹嗎不自己創立一個公司呢?

由於忽略投資者而惹惱他們的後果，要比向他們繳械投降的後果輕得多。 我們創業的時候，曾經錯誤地忽略了投資者。 結果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。 不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。 一個知道自己在做什麼的創始人，就算只花一半的精力在產品上，也比什麼都不懂的投資者花上全部的精力要強。

掌握投資者所花的工夫通常取決於你從他們那裡拿了多少錢。 如果你籌集的資金有相當規模，那麼投資者也相應的得到了相當規模的控制權。 如果他們在董事會裡占了大多數，那麼他們就是你名義上的老闆。 更常見的情形是，創始人和投資者的權重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。 這時候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權。

如果一切都很順利的話，那麼這也無所謂。 只要你的進展看上去很迅速，大多數的投資者不會插手你的事情。 問題是，對於一個初創公司來說，不可能指望一帆風順。 就算那些非常成功的公司，都曾經被投資者找過很大的麻煩。 最有名的一個例子就是蘋果。 它的董事會曾犯過一個致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·約伯斯(Steve Jobs)。 (譯者：1985年，因為權力鬥爭，Steve 被趕出了蘋果電腦;1996年，隨著他的 NeXT 公司被蘋果收購，他又回到蘋果，並在 1997 年重掌大權。 請參見 wikipedia 詞條。 )即使是 Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經歷。

15 為(不存在的)利潤而犧牲使用者 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

我在一開始的時候就說過，如果你做的東西是使用者需要的，那麼應該沒什麼問題。 你可能注意到，我沒有提及任何關於正確的商業模式的事情。 這並不是說賺錢並不重要。 我並不建議創業者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然後希冀著在倒閉前把公司賣掉。 我們告訴創業者們不要擔心商業模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。

我並不清楚這件事兒為什麼這麼難。 看起來應該是一件很直截了當的事情。 不過，只有為數不多的初創公司做到了這一點。 從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應該稍後再考慮商業模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。 在第一版裡，解決那些最核心的問題。 對於初創公司來說，最核心的問題就是怎樣來創造財富(=人們在多大程度上需要你的產品*需要你的產品的人數)，而不是怎樣把財富轉變為鈔票。

能夠獲勝的都是那些使用者至上的公司。 以 Google 為例，他們先是開發了搜尋引擎，然後才考慮怎麼賺錢。 總有一些初創公司的創始人認為，不在一開始就考慮商業模式是不負責任的舉動。 這些創始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

如果說不考慮商業模式是不負責任的舉措，那麼不考慮產品本身的不負責任性要十倍于此。

16 自命清高 (Not Wanting to Get Your Hands Dirty)

幾乎所有的程式師都更願意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業上與錢有關的齷齪事兒。 這並不是因為懶。 Larry 和 Sergey 在剛開始的時候顯然也是這麼認為的。 在開發了新的搜索演算法後，他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。

創辦一個公司?算了吧。 大多數的程式大師們更滿足于僅僅有個點子。 不過，正如 Larry 和 Sergey 所發現的，點子是沒有什麼市場的。 沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產品裡，並以此獲得使用者。 這樣人們才會給你更多的關注。

也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。 對收購者來說，沒有比使用者更具說服力的東西了。 這不僅僅是因為風險降低了;要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。 當點子被一個公司實現並且擁有很多使用者時，投資者們可以安慰自己，他們買的是使用者，而不是看不見摸不到的機靈。 這對於他們來說更容易接受些。 [9]

如果你想要吸引使用者的話，你可能不得不離開你的電腦，到外面去尋找一些使用者。 這的確不是一項愉快的工作;不過，如果你能夠做下來的話，那麼成功的幾率就大大增加了。 2005年夏天，在我們資助的第一批初創公司裡，絕大多數的創始人都埋頭于編寫他們的應用程式。 只有一個創始人，花了一半的時間去同手機公司的執行長官們交談，以敲定一些買賣。 對於一個程式師來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎? [10] 不過，他的付出是有回報的：那家初創公司看起來是那一批裡最成功的，他們獲得了一大筆訂單。

如果你要創辦一家公司的話，就必須面對一個事實：你不可能只是坐在那裡寫程式。 至少你們當中的一位需要花費一定的時間在商業上面。

17 內部爭鬥 (Fights Between Founders)

創始人之間的爭鬥出乎意料地普遍。 我們資助的初創公司中，大約 20% 的公司都有創始人退出的現象。 這種頻繁發生的事情讓我們更加傾向于股權授讓(vesting)。 儘管不是必須條件，我們還是建議創始人們授讓股權，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什麼混亂。

一個創始人的離開並不會毀了公司。 許多成功的初創公司都有過類似的情形。 [11] 幸運的是，離開的通常都是投入最少的。

假如有三個創始人，其中一個不是很積極的退出了，沒什麼大不了的。 如果有兩個創始人，其中的一個走了;又或者離開的那個具備關鍵技術，那麼就可能會有麻煩。 就算這樣也還不至於天塌下來。 Blogger 曾經走得只剩了一個人，但最後又振作了起來。

如果創始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創業夥伴，那麼大多數的爭吵都可以避免。 多數的爭吵並不是因事而起，而是因人而起。 也就是說，是早晚會發生的。 而大多數因為爭吵而一怒離開的創始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。 不要掩飾你的疑慮。 在公司成立前把問題解決掉要容易許多。 所以，不要因為怕疏遠你的同屋而拉他入夥;也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。 一個初創公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什麼將就。

18 不能夠全時投入 (A Half-Hearted Effort)

你所聽說過的失敗的初創公司，都是一些很特殊的例子。 他們實際上是失敗者中的佼佼者。 最通常的失敗者並不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒有做什麼事兒——我們從未聽說過這些失敗者;他們往往是兩三個人，在工作之余，玩兒上一把;從未取得過什麼真正的進展，漸漸地也就放棄了。

從統計上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。 絕大多數失敗的初創公司，其創始人都屬於業餘性質;而那些成功的初創公司，創始人都是全副身家撲在了上面。 假如把初創公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。

這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢?也不一定。 我在這裡胡亂猜測一下。 我想那些還沒有辭掉工作的創始人，大多缺少一種創辦公司所必需的決心;他們的意識深處是知道這一點的。 他們之所以不敢投入更多的時間是因為他們知道，這不是一個好的投資。 [12]

我還猜測，有相當多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。 我不知道這樣的人有多少，不過，如果把成功者/騎牆者/毫無希望者做個分佈的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現實中的成功者多出一個數量級。 [13]

如果這是真的話，那麼大多數有可能成功的初創公司最終失敗的原因都是其創始人不能夠全心全意地投入在上面。 這跟我所得出的結論也是一致的。 絕大多數的初創公司之所以失敗，是因為他們做不出使用者需要的東西;而之所以做不出來，是因為他們的努力不夠。

換句話說，創業跟做其它事情一樣。 你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。 如果有什麼成功的秘訣的話，就是不要否認這一點。

注釋

[1] 這個清單並沒有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。 有些事情是你沒法控制的，比如說，能力不足或是運氣不好。

[2] 好笑的是，從 Facebook 衍化出來的一個可行的點子，就是針對那些非在校學生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾試圖用「Real artists ship」來鼓動人們。 這是一個很漂亮的句子，可惜並不代表事實。 藝術裡面的很多著名作品都未完成。 對於有明確期限的領域來說，比如建築和製片，這句話可能是對的。 不過就算在這些領域裡，人們也總是能拖就拖。

[4] 這裡也許還有另一個因素：初創公司的創始人們一般都站在技術的最前沿，他們所面臨的問題往往具有很特殊的價值。

[5] 你所籌集的資金，應該比你認為所需要的要多，大概多 50% 到 100% 吧。 因為編寫軟體所花的時間往往比你估計的要長很多。

[6] 人們有時候會把我們也叫作風投，我這裡要聲明一下，我們並不算風投。 風投的手筆很大，而且花的是別人的錢;而我們花的是自己的錢，數量也很小，更像是天使投資。

[7] 當然並不是線性的，不然你永遠也籌不到五百萬美金。 不過在實際操作中，你會覺得真的是沒個盡頭似的。

就算你把風投不可能投資的情況也考慮進去的話，對於一般情況來說，你也會覺得費時太長。 而追求大的投資的危險不僅僅在於花費的時間很長，更嚴重的是，你可能花了時間卻拿不到一分錢。

[8] 有些風投會故意壓低你的價值來試探你有沒有膽量去要求更多。 這是一個俗不可耐的遊戲，不過的確有些風投在玩兒。 如果你在同這樣的風投打交道，那麼應該在估價上進行一番討價還價。

[9] 假如 YouTube 的創始人在 2005 年跑到 Google 說，「你們的視頻設計太差了。 給我們一千萬的話，我們就指出你們犯的所有錯誤。 」那他們肯定會受到嘲笑。 可是 18 個月後，為了買這一課，Google 支付了 16 個億。 也許部分原因是因為 Google 可以安慰自己：我們是在買一種新事物，一個社區，或是類似的某個模糊概念。

我並不是挑剔 Google。 他們已經領先于他們的競爭者了。 那些競爭者可能已經錯過了視頻這班船。

[10] 事實上是有的：就是跟政府打交道。 不過電話公司會很高興。

[11] 這種情況比人們看到的要多得多，因為公司們從來不會宣揚這種家醜。 你知道蘋果最初有三個創始人嗎?

[12] 我並不是瞧不起這些人。 我自己也缺少這種果斷。 在 Viaweb 之後，我曾經有兩次都很接近于開辦一個公司，但每次都打了退堂鼓。 因為我意識到，缺少了生存危機，我很難承受創業的那份緊迫感。

[13] 那麼你怎麼知道你屬於哪類人呢?是那些應該辭掉工作的人?還是更大多數的平平穩穩過日子的人?我得說，單憑你自己是很難作判斷的。 你必須尋求外部的建議。 我們自認自己是投資者，不過從另一個角度看的話，Y Combinator 是一項建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務。 我們可能會犯錯誤，而且是經常犯，但至少，我們是根據我們自己的結論來押寶的。 (來源：博客園)