YY李宏偉，不會只圍繞移動互聯網

其實等我做了YY我才知道中國有多大，比如微博好像每個人都知道，不過是四億使用者，而YY好像每個人都不一定知道，但它也有四億使用者。

關鍵就看你能不能提供出有價值的服務，只要產品有價值，那麼收入肯定會上升，我在2010年做音樂時，當時的年收入目標是200萬，結果到了2011年我們就做了5,000萬。 只要你能夠做好東西，收入肯定會超越你的預期，而如果你的出發點是一定要賺多少錢，甚至是把心思花在這方面，那麼結果可能是不怎麼樣。

最重要的，其實還是要讓使用者離不開你，要做長期的公司，當初我們在第一年只有60萬，一個朋友在第一年是零，後來在第二年我們是一兩百萬，他們卻是上千萬，當我們第三年三四百萬，他們甚至已經過億了，他們做遊戲，營業額上來的很快， 於是很多人就很羡慕，我說沒有什麼羡慕的，可能我們就是這個命，可能我們就是這樣一家公司，註定了就只能賺這樣的錢，我們靠著很慢很慢的成長，首先必須把使用者積累起來，得讓他們能夠沉澱下來。

依靠產品的公司上來快，下去也快。 做平臺一直在成長，但做平臺死的人太多。

我們的使用者是草根性使用者，這要求你做的東西要是有用的，是有需求的，對白領，你可以用時尚潮流去忽悠他們，對草根則不行，他們甚至連新聞都不看。

網易的文化比較薰陶人，它是一種沒人管的文化，任何小的團隊都是完整建制，大公司很難看到，曾經剛來的一個新同事，負責網易土木資訊的網站，他問我們要文章發佈系統，我也同意，丁磊知道後就說，你幹嘛要用他們的，幹嘛不自己寫一遍? 你最好不要依賴別人，依賴就會抱怨。

最近有一本書：窮創業。 網易內部是窮創業，要人頭可以，但沒有市場費用，都是在比較簡樸的環境下生存。 沒有人談回報，工資也很低，打贏了也沒有獎勵，輸了會被幹掉，在廣州沒地方去，人才競爭不激烈，同時給人空間。

早期的人玩遊戲三年後，已經不怎麼玩，即便在玩，也能關注其他事情，任何一個人不可能一開始就是你想要的使用者，任何一個顛覆性產品剛出現時，都是非常幼稚，無聊的，簡陋的，比如三寸存儲盤。

騰訊的最大優勢是規模，如果你只有騰訊的1%，它可能迅速就把你覆蓋掉，如果是十分之一，它就難說服每個使用者，所以你能做的是迅速做大你的規模。 它並不是直接將你幹掉，而是迅速覆蓋新的使用者，比如覆蓋它5%的其他使用者，可能規模就是你的5倍。 我們在外面看，好像騰訊每轉向一個新市場都成功，但並不是這樣的，那只說明你不夠強大。

騰訊過去抄襲的是虛擬的業務，這也是YY要增加線下合作夥伴生態鏈的原因。 騰訊沒有打過迅雷。 這也教育我，不需要天天盯著它，我天天盯著迅雷，看它的反應。 但後來我意識到，不需要天天盯著你的對手，而是要抓住你是誰，你從哪裡來，要到哪裡去。 這也是最深刻的三個哲學問題，(三個問題中)沒有一個是你的敵人是誰。

我最擔心的不是騰訊，騰訊能拿我們怎麼樣?我最擔心的是，你有沒有找到使用者的需求，能不能在使用者需求上持續成長。

平臺是我一直的夢想。 所謂產品與平臺結合，把一個產品做十年，磨合打造，每個細節都做到極致，同時這個產品又是一個非常大的生意，這是一件非常幸福的事情。

假如我們造車，我們希望做到動力最好，駕駛感最好，加速最快，過彎道最平穩等等參數，十年如一日的堅持，直到做出世界上最好的轎車。 這種機會是我一直在追尋的，YY應該算是這樣的產品。

平臺有兩個特點：生命週期特別悠長，最好超過人的生命，使用者規模要足夠大。 百貨大樓當使用者量到一定程度就成為平臺，小賣部就不能成為平臺，你的量不能給很多人用，多玩也算一個平臺，但我們最終還是希望慢慢(和其他的平臺在一起)變成一個平臺，同時做不了太多的事情。

我們不是移動互聯網公司，我們是在音樂表演、教育等幾個領域的專業價值公司，淘寶也是電子商務的公司，它會自動的延展到移動互聯網，我們不會專門為移動互聯網而移動互聯網。