張瑞敏內部談話：如何將強執行力組織變成創業平臺

摘要： 7月8日，海爾首席執行官張瑞敏與波士頓諮詢公司首席執行官李瑞麟進行了一場關於如何將強執行力組織變成創業平臺的思想交流。 張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。 這次對

7月8日，海爾首席執行官張瑞敏與波士頓諮詢公司首席執行官李瑞麟進行了一場關於如何將強執行力組織變成創業平臺的思想交流。 張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。 這次對話的含金量頗高，不可不讀。

海爾首席執行官張瑞敏

李瑞麟：在過去四十年，美國經濟體最大的一個變化是在公司矩陣的迴圈速度翻了一倍。 我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現在生產先進的家電的對比。 索尼公司也是從最初生產電飯煲到現在生產先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。 所以讓我想到現在世界的確變化非常快。 我們今天到這裡來，可以談關於變化中的世界，可以談創新，可以談公司適應能力。

張瑞敏：我們現在正處在變革的關鍵時期。 主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。 從觀念上來講，我始終認為企業文化是一個雙刃劍。 我們原來的文化是執行力非常強，海爾的每一個人都要執行到位。 現在的海爾不再是一個強執行力的組織，而變成一個創業的平臺。 人們的觀念非常難轉過來。 本來是對海爾很好的企業文化，現在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

第二個是組織結構的變化。 我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁平化和網路化。 你必須帶領一個創業團隊，原來組織中的很多層級管理者要麼離開，要麼重新競爭一個創業崗位。 我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業必須這麼做。 他在IBM時也非常想這麼做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統。 我現在也真正體會到了。 這麼做了之後，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。

要把一個這麼大的企業從管控組織變成生態組織、平臺組織，在我們前面沒有樣板。 我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認為這個方案是對的，我們自己也認為這個方案是對的，問題是方案對業績不能有太大影響，如果業績受到太大影響，人們就會質疑。 我看世界盃有一個很大的體會，巴西隊在那裡踢，講解員說巴西隊這個隊形不行，戰術不行，肯定要麻煩。 結果人家進球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓諮詢集團CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。 他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。 他認為那時候的公司就像一個交響樂隊，高管就是這個樂隊的指揮，他要指揮樂隊如何奏出音樂。 未來的公司則應該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態過程當中演奏出一場音樂。 我覺得海爾是企業向爵士樂方向發展的一個很好的例子。

您提到的這個關於組織扁平化的問題，我們非常同意。 層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創造，讓文化變得更加富有活力。 多年前我們一位合夥人加入通用電器，成為傑克·韋爾奇的首席戰略師。 最近我跟他有一次對話，他跟我說他覺得傑克·韋爾奇領導GE這麼多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數量變成了八個，一個層級數量的減少，使得GE變得更有創新力和創業動力。

我來談一談關於適應力的問題，我認為公司要發展，就必須增強自己的適應力。 企業如何增強它的適應力，如何成為一個生態系統型的平臺企業，我認為有幾點。 首先要增強對方向的感知能力。 企業適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因為我們沒有辦法對環境進行計畫控制。

第二點是剛才您提到的最難的一點，就是如何從組織結構上面進行改變，使企業變得更有適應力，能夠自由地調配資源。

第三點是如何吸引人加入生態系統。 這個生態系統不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優勢。 因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。 合作是基於信任，我們要有共同的價值觀促進互相信任，我把這個稱作在生態圈裡面的社交優勢。

最後一點，作為一個組織的領導者，要使組織的各個部分不那麼平均。 我們要在有的部分做典型業務，有的部分做能夠應變的業務。 這樣會造成各個方面出現矛盾，領導者的藝術是如何協調矛盾，如何平衡。 比如說可能會出現創新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。